后發(fā)企業(yè)如何從追趕到前沿？經典分享

點擊數： / 作者：小鷹 / 2018-01-16
后發(fā)企業(yè),追趕前沿
經過改革開放近40年的發(fā)展，中國后發(fā)企業(yè)已積累了一定的知識基礎與創(chuàng)新能力，出現了諸如華為、海爾、聯想等成功追趕的代表性企業(yè)。這些后發(fā)企業(yè)不僅在產業(yè)內具有較高的市場份額，而且開始以創(chuàng)新的產品和流程在全球市場上與領先跨國公司進行競爭，進入了超越追趕階段(beyond catch-up)(Figueiredo，2014；Choung et al.，2014)。少部分企業(yè)如華為正在趨近國際技術前沿，開始面臨“正在本行業(yè)逐步攻入無人區(qū)，處在無人領航，無既定規(guī)則，無人跟隨的困境。①”在這一新的發(fā)展階段，后發(fā)企業(yè)既有可能實現從“追趕者”到“領導者”的轉型跨越，也有可能落入“追趕陷阱”從而重復“追趕—落后—追趕”的循環(huán)(Lee & Malerba，2016)，那么，后發(fā)企業(yè)應該采取怎樣的技術學習和創(chuàng)新策略，才能構筑起創(chuàng)新能力進而成為行業(yè)領導者(Hobday et al.，2004；Xiao et al.，2013)？在超越追趕階段，后發(fā)企業(yè)面對的技術不確定性越來越大，外源技術的可得性難度越來越高，同時企業(yè)的戰(zhàn)略和學習模式可能會隨著環(huán)境的變化而動態(tài)演化。已有關于后發(fā)國家創(chuàng)新和追趕的研究大都聚焦在追趕階段，從技術、市場、能力累積、制度變革等視角來解釋后發(fā)國家企業(yè)的追趕問題(Lee & Malerba，2016)，對進入超越追趕階段后的轉型行為和策略卻沒有給出答案。
 
中國后發(fā)企業(yè)產生于充滿沖突與悖論的轉型經濟體中，經常要面對多重且矛盾的挑戰(zhàn)(Hoskisson et al.，2013；Peng，2012)，在技術追趕過程中通常呈現出雙元性特征(ambidexterity)(Parnge，2012)。因此，雙元性學習理論提供了一種獨特的觀察視角，可以幫助我們深入理解后發(fā)企業(yè)的追趕活動(Li et al.，2013；Luo & Rui，2009)。雙元性原指組織在同一時間內既從事探索又進行利用的行為(March，1991；Tushman & O'Reilley，1996)，也被認為組織在同一時間內追逐兩個彼此相異甚至相互矛盾目標的行為(O'Reilley & Tushman，2013)。Luo和Rui(2009)認為雙元性組合了兩種不同力量或戰(zhàn)略的優(yōu)勢，提供更多增長機會的同時又維持了發(fā)展穩(wěn)定性，有助于新興經濟體企業(yè)克服后來者劣勢以及不發(fā)達的國家基礎來趕超領先企業(yè)。不過，組織行為往往有自我增強的慣性趨向，雙元性學習很不容易實現(O'Reilly & Tushman，2013)：企業(yè)可能會由于過分追求新知識、新技術而陷入探索性學習的“失敗陷阱”(Levinthal & March，1993)，或由于過分關注和依賴現有技術而陷入利用性學習的“成功陷阱”(Ahuja & Lampert，2001)。因此，不是所有試圖構建雙元性學習的企業(yè)都能成功，對于后發(fā)企業(yè)而言，能否進行有效的雙元性學習成為其突破超越追趕階段戰(zhàn)略困境的關鍵(彭新敏等，2016)。
 
此外，與韓國等新興工業(yè)化國家和地區(qū)出口導向型后發(fā)企業(yè)不同，中國后發(fā)企業(yè)的追趕實踐是在轉型的“所有制制度”、多樣的“技術體制”、多層次的“市場空間”以及新興的“全球網絡”四位一體的情境下開展的(吳東、吳曉波，2013)，學習與追趕通常呈現出更為復雜的演化模式，現有文獻對這些大型新興經濟體后發(fā)企業(yè)所面臨的獨特情境并沒有給予充分的關注(Lee & Malerba，2016；應瑛、劉洋，2015)。此外，現有研究主要從靜態(tài)視角考察雙元性學習模式，從動態(tài)視角切入對雙元性模式本身演化過程的研究仍較為匱乏(García-Lillo F.et al.，2016)，因此，探索中國后發(fā)企業(yè)技術追趕進程中的雙元性學習模式及其動態(tài)演化可能會帶給我們新的發(fā)現和啟示。基于上述理論與實踐背景，本文試圖回答以下兩個研究問題：(1)后發(fā)企業(yè)如何通過雙元性學習的構建和轉換實現從追趕到前沿的遞進？(2)這一遞進過程中雙元性學習模式演化的驅動機制又是怎樣的？
 
針對上述研究問題，本文以寧波海天集團為例，通過對其1994-2015年間技術追趕歷程的深度解析，揭示了后發(fā)企業(yè)通過不同方式構建雙元性學習進而實現了從追趕到超越追趕再到創(chuàng)新前沿的過程與動力機制，識別了該遞進過程中不同雙元性學習模式及其演化路徑，為中國后發(fā)企業(yè)如何在全球化、復雜且相互沖突又快速變化的環(huán)境中有效實現追趕提供了新的解釋。
 
二、文獻回顧
 
(一)技術追趕
 
后發(fā)企業(yè)在與國際領先企業(yè)競爭的過程中如何實現追趕一直是理論界與實踐界高度關注的問題(Hobday，1995；Kim，1997；Dutrénit，2004)。2016年，《Research Policy》期刊特別組織了關于追趕的專刊，試圖從更長的時間維度、更廣的產業(yè)領域來觀察和解釋技術追趕現象(Lee & Malerba，2016)。
 
早期的后發(fā)追趕研究主要集中在新興工業(yè)化國家或地區(qū)的企業(yè)。如Hobday(1995)通過研究亞洲四小龍電子產業(yè)的發(fā)展歷史，提出了后發(fā)企業(yè)從OEM到ODM再到OBM的學習路徑；Kim(1997)以韓國產業(yè)為例，提出從模仿到創(chuàng)新的動態(tài)技術學習過程；Lee和Lim(2001)通過對韓國多個產業(yè)的經驗研究，分析了不同技術體制下不同行業(yè)追趕模式的差異，提出了路徑追隨型(path-following catch-up)、路徑跳越型(path-skipping catch-up)和路徑創(chuàng)造型(path-creating catch-up)3種不同的技術追趕路徑，并強調了內部研發(fā)努力在技術追趕中的關鍵作用；Mathews(2002)則以亞太地區(qū)半導體產業(yè)為例，提出了后發(fā)企業(yè)通過國際化追趕的3L框架，即建立關系(Linkage)、杠桿化利用(Leverage)和學習(Learning)。這些基于新興工業(yè)化經濟體企業(yè)的研究識別了追趕的不同階段和路徑，構成了后發(fā)企業(yè)追趕研究的重要基礎。不過，這些研究也普遍存在著兩個問題：首先，研究的重點在追趕周期的早期，也就是后發(fā)企業(yè)如何進入和逐漸追趕上，對追趕階段后期(如超越追趕階段)如何行動則沒有給予注意；其次，對后發(fā)企業(yè)內部的學習過程普遍采用了一種“故事性敘述”的方式而缺乏理論提煉，進而限制了其理論概化的能力。
21世紀開始，隨著以中國為代表的新興經濟體的崛起，后發(fā)企業(yè)的追趕研究逐漸向這一區(qū)域轉移。如Luo和Tung(2007)提出了著名的跳板視角(springboard perspective)，認為新興經濟體中的跨國企業(yè)可把國際擴張作為跳板來獲取資源，從而減少制度和市場限制進而避免后發(fā)劣勢；江詩松等(2011)通過吉利汽車的縱向案例研究，提出了轉型經濟制度環(huán)境和后發(fā)企業(yè)能力追趕的共演過程模型；劉洋等(2013)通過多案例研究，提出了后發(fā)企業(yè)基于地理邊界、組織邊界和知識邊界的研發(fā)網絡邊界拓展來實現創(chuàng)新追趕的過程與機制；吳先明和蘇志文(2014)通過多案例研究，構建了以跨國并購為杠桿的后發(fā)企業(yè)技術追趕模型，鄭剛等(2016)也認為技術并購已成為開放式創(chuàng)新條件下后發(fā)企業(yè)快速提升創(chuàng)新能力的重要方式。但現有關于中國企業(yè)技術追趕的大部分研究往往將西方情境或亞洲追趕情境下的研究理論直接運用于中國情境，忽略了對影響技術追趕的時代特征和中國情境特殊性的關注。如Mu和Lee(2005)采用Lee和Lim(2001)根據韓國技術追趕經驗提出的研究框架來分析中國電信行業(yè)，指出該行業(yè)實現追趕的三大關鍵因素：市場換技術戰(zhàn)略，跨國公司子公司向本土研究聯盟、本土企業(yè)的技術擴散，以及政府的產業(yè)促進政策。Xie和Wu(2003)對照亞洲四小虎的追趕經驗，以中國彩色電視機行業(yè)的長虹和康佳為例，總結了中國企業(yè)追趕特有的5個關鍵因素：存在大量跨國企業(yè)、國內企業(yè)的激烈競爭、巨大的國內市場、政府對國內市場逐步自由化和許多有遠見的企業(yè)家。Xiao等(2013)從知識產權和公司治理角度研究了中國企業(yè)的追趕。Gao(2014)則強調了政府支持在技術追趕中的重要作用。盡管這些研究識別了中國企業(yè)技術追趕的一些特殊因素，但這些因素與許多新興經濟體甚至發(fā)達國家還是有很多類似之處，忽略了中國本土情境因素的特殊作用機制。
 
現有技術追趕文獻討論的焦點主要集中在如何進入、模仿和追趕上，對后發(fā)企業(yè)進入超越追趕階段后如何更進一步引領技術前沿，已有的文獻并沒有給出明確的回答；其次，已有理論雖然總結了追趕的階段、路徑和關鍵條件，但并沒有回答企業(yè)如何在不同階段間實現“轉型”，特別是對學習的微觀機制和過程缺乏足夠的討論。
 
(二)雙元性學習
 
后發(fā)企業(yè)技術追趕的研究在不同程度上都強調了學習的重要性。如Kim(1997)認為通過有選擇地進行學習而累積的技術能力，是韓國企業(yè)能夠實現從模仿到創(chuàng)新的關鍵原因；吳曉波等(2006)認為，追趕過程中的技術范式轉變期是后發(fā)企業(yè)趕超領先者的難得的“學習窗口”，企業(yè)需要在對現有知識和能力進行開發(fā)與新知識和新技能進行探索之間取得平衡，即構建起雙元性學習；有的研究甚至直接指出了雙元性學習對于后發(fā)企業(yè)的特殊意義，如彭新敏等(2011)發(fā)現，基于二次創(chuàng)新動態(tài)追趕過程，后發(fā)企業(yè)組織學習會相應地由間斷式平衡向雙元型平衡演化。
 
結構雙元理論認為，企業(yè)通過高度差異化又松散耦合的不同子單元分別開展探索和利用，在整體上可獲得極大的競爭優(yōu)勢(Tushman & O'Reilly，1996)。隨著戰(zhàn)略聯盟等企業(yè)網絡的興起，學者們圍繞著雙元性構建方式產生了爭論：雙元究竟是通過內部組織(internal)還是外部合作(external)來實現(Raisch et al.，2009)？Benner和Tushman(2003)認為，探索或利用過程的外部化會增加對不同事業(yè)部之間進行戰(zhàn)略整合的困難，因此更支持在企業(yè)內部同時進行探索和利用活動；Lavie和Rosenkopf(2006)、Rothaermel和Deeds(2004)等則認為，從外部獲取知識有助于企業(yè)重構已有知識庫，因此企業(yè)可以通過外部化的活動如外包或聯盟來構建雙元性。Rothaermel和Alexandre(2009)認為企業(yè)在進行技術搜索時需要考慮兩種平衡(見圖1)：一種是內部和外部技術搜尋的平衡；另一種探索和利用的平衡。其中，組織邊界分為組織內部和組織外部兩個類別，組織內部指企業(yè)獨立新建部門或事業(yè)部等方式，組織外部包括戰(zhàn)略聯盟、并購等方式。技術邊界是針對企業(yè)自身而言，其所搜尋的技術是已有的技術還是新穎的技術。如果搜尋的技術對企業(yè)來說是新穎的，則為探索；如果企業(yè)搜尋的技術是在企業(yè)已有技術范圍內的，則為利用。
 
在圖1中，象限Ⅰ可稱為“內部利用”，指企業(yè)通過組織內部挖掘現有技術知識；象限Ⅱ可稱為“外部利用”，指企業(yè)通過外部開發(fā)現有技術知識；象限Ⅲ可稱為“內部探索”，指企業(yè)通過內部獲得新技術知識；象限Ⅳ可稱為“外部探索”，指企業(yè)通過外部獲得新技術知識。在此基礎上，Simsek等(2009a)進一步根據企業(yè)雙元的實現是否跨越了組織邊界，把雙元分為跨越組織的“分隔型雙元”(partitional ambidexterity)和組織內的“自洽型雙元”(harmonic ambidexterity)兩種類型。Stettner和Lavie(2014)則進一步比較了雙元性構建中企業(yè)內部(internal organization)、聯盟(alliance)與收購(acquisition)3種組織結構分離方式對探索和利用的不同影響。通過對190家美國軟件企業(yè)1990-2001年的面板數據分析發(fā)現，基于新知識獲取和整合程度的差異，企業(yè)內部組織更有利于利用，外部收購更有利企業(yè)進行探索，聯盟則居于二者之間；通過外部導向的模式如收購或聯盟進行探索，同時利用內部組織進行利用會更好地提高企業(yè)績效。不過，正如他們自己所提醒的，該研究發(fā)現只是局限于美國軟件產業(yè)，其他產業(yè)或情境中可能存在不同的內外部組合模式。對于后發(fā)企業(yè)來說，上述3種雙元結構分離方式在技術追趕中的具體組合及適用階段需要進行深入的探討。
 
更為重要的是，雙元性學習是一個動態(tài)的任務而不是靜態(tài)的匹配(Raisch et al.，2009)，雙元性模式選擇面臨著外部環(huán)境與內部組織的雙重驅動，現有研究也主要從外部和內部權變視角探討了雙元性模式選擇的影響因素。Simsek(2009b)提出的組織雙元性構建的理論框架中，認為組織內部因素中的雙重結構、行為情境和高管團隊行為整合是決定因素，外部環(huán)境因素中的環(huán)境動態(tài)性與環(huán)境復雜性則是重要的調節(jié)變量。Luo和Rui(2009)同樣認為，新興經濟體跨國企業(yè)的雙元性受到企業(yè)內部和外部市場兩個層面因素的影響，內部因素包括所有權結構、國際經驗、組織技能、戰(zhàn)略意圖等，外部因素包括市場類型、制度環(huán)境、目標市場開放度等。Lee和Malerba(2016)認為一個特定的產業(yè)體系中的機會窗口可能會在技術、市場和制度或政策3個維度上開啟，追趕企業(yè)和在位企業(yè)對窗口做出的“響應”共同決定了它們相對位置變化。對于中國后發(fā)企業(yè)來說，它們在追趕過程中面臨著特殊的技術、市場與制度情境(吳東、吳曉波，2013)。
 
基于上述研究，本文將從技術體制、市場需求和企業(yè)能力累積3個維度共同考察它們對雙元性學習模式演化的驅動機制。
 
三、研究方法
 
本研究采用了縱向案例研究設計。首先，案例研究方法適合回答“怎么樣”和“為什么”類型的研究問題(Eisenhardt，1989；Yin，2014)。其次，采用縱向案例分析，可以確認關鍵事件發(fā)生的次序，有利于構念間因果關系的識別(Eisenhardt，1989)；現有雙元性的案例研究亦表明，縱向案例研究有助于洞察組織雙元現象中的動態(tài)過程，揭示企業(yè)在發(fā)展中如何動態(tài)平衡探索和利用(O'Reilley & Tushman，2013)。
 
(一)案例選擇
 
首先，本文選擇了國內注塑機行業(yè)作為案例研究的產業(yè)情境。選擇該行業(yè)是因為該產業(yè)屬于技術密集型裝備制造業(yè)(彭新敏、鄭長娟，2008)，技術創(chuàng)新活動較為頻繁，行業(yè)主導技術呈現出不斷變遷的特征，有利于我們觀察不同技術范式下國內企業(yè)學習與追趕的過程。注塑機主要由注射裝置、鎖模裝置、驅動系統(tǒng)及電子控制裝置4部分運作裝置組成。本文根據注塑機鎖模裝置和驅動系統(tǒng)兩種核心技術的變化，并充分考慮國內注塑機企業(yè)不同年代掌握的注塑機技術的變化，進而識別出該行業(yè)三代典型的技術范式，它們各自的技術特點如表1所示②。
 
其次，根據Eisenhardt(1989)的建議，案例選擇應遵循理論抽樣原則，亦即所選案例是處于理論發(fā)展的需要。根據本文研究的主題，我們最終選擇了國內注塑機的領先企業(yè)海天塑機集團(以下簡稱海天)作為案例研究對象。海天前身是一家生產小五金件的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，于1966年在寧波創(chuàng)立，70年代初開始生產注塑機。1994年，海天銷售收入達到1.38億元，成為國內規(guī)模最大的注塑機企業(yè)，并自此開啟了對國際領先企業(yè)的技術追趕。1994-2015年間，海天銷售收入一直保持高速增長，年增長率為82.8%，2015年銷售額達到了70.57億元，成為了全球產量和銷售額均第一的注塑機企業(yè)(如圖2所示)。
 
基于表1的三代技術范式，海天目前開發(fā)的注塑機產品也相應地形成了三大系列，包括基于中小型液壓注塑機技術的“天劍”品牌系列、基于大型液壓注塑機技術的“海天”品牌系列，以及基于全電動注塑機技術的“長飛亞”品牌系列。此外，世界上鎖模力最大的二板式注塑機、行業(yè)前沿產品全電動注塑機等產品的成功開發(fā)，標志著海天在注塑機市場上已經成功地實現了對領先企業(yè)的趕超③。海天的技術發(fā)展已經歷了比較完整的技術追趕過程，非常適合本文的研究主題。
 
(二)數據收集
 
本研究主要采用了深度訪談、文獻資料、檔案記錄等3種不同的數據收集方法，確保通過多樣化的研究信息和資料來源以對研究數據進行相互補充和交叉驗證(Yin，2014)。不同的證據來源構成了“資料三角形”(Patton，1987)，避免了共同方法偏差，有利于驗證同一個事實，提高了案例本身的建構效度。
 
1.深度訪談。從2012年開始，論文作者們共進行了23次的面對面企業(yè)人員訪談：一是企業(yè)內部人員訪談。針對海天人員訪談19次，主要包括中高層管理者、技術經理和高級技術人員。二是行業(yè)專家訪談。為了解我國注塑機行業(yè)發(fā)展現狀及行業(yè)內對海天的看法，本研究還對中國注塑機行業(yè)協(xié)會、寧波注塑機行業(yè)協(xié)會的負責人進行了4次訪談。每次訪談、討論的平均持續(xù)時間約為2小時，并在訪談結束12小時內，對訪談記錄進行整理。
 
2.文獻資料。一是通過中國期刊全文數據庫、重要報紙全文數據庫、行業(yè)統(tǒng)計報告、行業(yè)協(xié)會刊物等檢索與海天相關的文獻。二是通過百度搜索有關海天的信息。三是通過海天集團網站、政府主管部門網站以及寧波塑機網等行業(yè)協(xié)會網站了解海天的相關信息。四是通過國家知識產權局網站CNIPR中外專利數據庫服務平臺檢索海天的專利申請情況。
 
3.檔案記錄。一是公司年報。查閱海天2006年香港上市的招股說明書，2006-2015年間的公司年報和中期報告。二是公司大事記。海天發(fā)展史編輯委員會編寫的1966-2013年海天發(fā)展過程中的重要里程碑事件。三是宣傳資料。通過查閱海天各時期的內部刊物、合作協(xié)議、產品介紹和高層講話資料等了解海天相關信息。
 
(三)構念測度
 
在構念測度上，我們一方面遵循有利于知識積累的原則，充分借鑒現有文獻已有的衡量方法，整理出與案例數據最匹配的測度方法，如我們借鑒現有研究成果，測量技術體制、市場空間、企業(yè)能力累積、技術追趕結果等構念。另一方面，我們保持相對松散的概念類型(Laamanen & Wallin，2009)，使關鍵構念能從案例數據中涌現出來，如在實際操作中，我們結合半結構訪談和文獻研究，來發(fā)展不同類型的“雙元性學習模式”。
 
1.技術體制。Lee和Lim(2001)認為，技術體制主要由技術軌道切換(fluidity of technical trajectory)、創(chuàng)新頻率(frequency of innovation)和外部知識庫可利用性(access of external knowledge base)3個維度構成。本文研究情境集中在注塑機產業(yè)內，創(chuàng)新頻率相對穩(wěn)定，因此主要從技術軌道切換和外部技術獲取兩個方面來衡量技術體制。
 
2.市場空間。也可稱為市場梯度，指行業(yè)中從低端到高端各個細分市場連續(xù)、均勻分布的程度(陳曉玲，2013)。產業(yè)市場空間情況會對產業(yè)內企業(yè)的市場競爭策略和創(chuàng)新策略產生重要影響。市場空間大，首先意味著該產業(yè)里各種層次的需求均存在；其次，每個細分市場的需求量都達到了一定的規(guī)模，需求分布相對均衡，而不是集中在個別的細分市場。因此，本文從市場規(guī)模和市場細分兩個方面來衡量市場空間。
 
3.企業(yè)能力累積。對于機床、通訊、汽車等很多裝配產品工業(yè)來說，為滿足多樣化的客戶需求，他們通常基于產品平臺進行系列產品開發(fā)(王毅、袁宇航，2003)。本案例中的注塑機屬于典型的裝配制造產品，因此向市場提供產品的自主產品開發(fā)平臺可以反映企業(yè)產品開發(fā)經驗和知識積累情況(孫喜，2014)。另外，根據Lall(1992)的技術能力分類框架，企業(yè)的產品開發(fā)能力按照技術復雜程度的高低可以分為3種類型：一是基于經驗的產品開發(fā)，主要根據當地市場需求對產品設計進行微調；二是基于搜尋的產品開發(fā)，主要提升產品質量、引進和消化產品制造技術；三是基于研究的產品開發(fā)，主要通過新技術研發(fā)來進行內部產品創(chuàng)新。因此，本文通過企業(yè)的“產品開發(fā)平臺”來測度企業(yè)能力累積情況，具體指標包括企業(yè)技術或研發(fā)部門設置情況、政府部門工程技術中心認定等級兩個方面進行綜合判斷，最后確定該階段產品開發(fā)平臺是基于經驗、基于搜尋還是基于研究主導。
 
4.雙元性學習模式。基于圖1的雙元性分析框架和半結構訪談過程，我們逐步發(fā)現了雙元性學習模式的測度方式：首先，判斷案例企業(yè)有沒有進行雙元性學習。如果案例企業(yè)在既有技術范式內開發(fā)新產品或對已有產品升級，則為利用性學習；如果案例企業(yè)在新技術范式內研發(fā)新產品，則為探索性學習；如果在同一階段內，企業(yè)同時開展了兩種學習，則判定企業(yè)進行了雙元性學習。需要注意的是，本文研究在組織層面，因此對既有技術范式和新技術范式的判定是相對企業(yè)自身而言。其次，確定案例企業(yè)采用何種結構分離方式分別開展利用性學習和探索性學習。如果通過企業(yè)內部或者獨自新建事業(yè)部，則為組織內的學習；如果通過聯盟與其他企業(yè)合作或并購其他企業(yè)，則為跨組織邊界的學習。
 
5.技術追趕結果。本文把新產品作為分析技術追趕結果的主要單元(Tushman & Murmann，1998)，并采用主觀指標和客觀指標對技術追趕結果共同進行測度(Lee & Kim，2001；江詩松等，2011；彭新敏等，2011)。主觀指標通過代表性產品的新穎度進行衡量，客觀指標包括新產品銷售值占比和專利申請數量。一是代表性產品的新穎度。本文從鎖模力、注射量以及精密性等技術指標以及產品獲獎情況來度量注塑機產品的新穎程度，并分為“國內先進”、“國內領先”、“國際先進”、“國際領先”4個等級。二是新產品銷售值占比。即該階段新技術范式下所開發(fā)的產品在整體銷售值中的比例，可以用來進一步確定雙元性學習的結果。三是專利申請數。即企業(yè)該階段所申請的國內外專利數量，專利數量作為補充來測度技術追趕結果。
 
(四)階段劃分
 
在縱向案例研究中，首先要進行階段的劃分(彭新敏等，2011)，主要依據是導致研究構念發(fā)生劇變的關鍵事件和轉折點(江詩松等，2011)。本文的研究主題是技術追趕和雙元性，根據海天不同年代掌握的注塑機技術的變化和經濟指標情況④，我們鑒別出企業(yè)技術追趕的關鍵事件如下：1994年之前，海天處于構建初始生產能力和必要知識基的起步階段，主要基于傳統(tǒng)液壓技術生產注塑機，尚未進行真正意義上的技術追趕，也沒有構建起雙元性學習(彭新敏等，2016)；1994年，海天主要經濟指標第一次位于全國行業(yè)之首，之后一直引領著國內注塑機行業(yè)的技術發(fā)展；2001年，海天正式啟動全電動注塑機的研發(fā)；2005年，海天與德國德馬格的合資到期結束；2006年，海天在香港上市；2008年，海天“長飛亞”全電動注塑機開始批量生產。因此，本文考察期選擇從1994年開始，其中1994-2000年為“追趕時期”，2001-2008年為“超越追趕時期”，2009-2015年為“創(chuàng)新前沿時期”。由于本文主要考察海天不同時期之間的轉型過程，因此以2005年為時間節(jié)點，將“超越追趕時期”分為前后兩段，最終把海天技術追趕分成兩次轉型階段：1994-2005年為海天“從追趕到超越追趕”階段，技術發(fā)展方向是注塑機鎖模力不斷增大，海天完成了中小型液壓注塑機向大型液壓注塑機轉換；2005-2015年為海天“從超越追趕到創(chuàng)新前沿”階段，高效率、高精密度注射成為行業(yè)新興的發(fā)展方向，海天掌握了以全電動為代表的高精密注射技術。
 
(五)數據編碼
 
本文采用內容分析法(Strauss & Corbin，1998)對案例資料進行匯總、提煉和分析。首先，將各類案例資料文本化并進行匯總，形成整體性的文字材料；其次，對該文字材料進行數據編碼以識別核心構念并進行分類，在此基礎上提煉出研究的主題；第三，利用表格對涌現出來的主題進行分析，進而探討不同主題間的內在關系。資料分析和編碼由2名研究人員背靠背獨立進行，編碼時主要以本文所涉及的主題和構念為參考依據，最后歸類表格以技術體制、市場空間、企業(yè)能力累積、雙元性學習模式、技術追趕結果作為劃分依據(見表3)。
 
具體編碼和歸類過程介紹如下：(1)數據來源編碼。對于訪談調研得到的第一手資料，通過海天高層管理者獲得的編為M1，通過海天技術經理和高級技術人員獲得的編為M2，通過注塑機行業(yè)協(xié)會獲得的編為M3。在編碼過程中，對同一來源或文本意思相近的表述只計算為1條條目。對于二手資料，通過文獻資料獲得的編為S1，通過檔案記錄獲得的編為S2。通過對數據來源資料的初始編碼，本文得到了包含258個條目的一級條目庫。(2)按階段對一級條目庫進行一次編碼。將這258個條目按照上述兩個階段進行分類，得到各個階段的二級條目庫，其中第一階段有106條，第二階段有152條。(3)按關鍵構念進行二次編碼。根據技術體制、市場空間、企業(yè)能力累積、雙元性學習模式和技術追趕結果5個關鍵構念對二級條目庫中的條目進行二級編碼，并將二級編碼后的條目分配到5個構念條目庫中。其中2人同時編碼一致的條目才進入構念條目庫中，對于意見不一致的條目，由研究小組全體成員討論確定進入構念條目庫或刪除。經過該環(huán)節(jié)，剔除了40個條目，最終確定218個構念條目。(4)按測度變量進行三級編碼。技術體制構念條目庫中的條目根據技術軌道切換和技術獲取難度進行編碼，市場空間構念條目庫中條目根據市場規(guī)模和市場細分進行編碼，企業(yè)能力累積構念條目庫中條目根據產品開發(fā)平臺進行編碼，雙元性學習模式構念條目庫中條目根據學習類型和組織結構分離方式進行編碼，技術追趕結果構念條目庫中條目根據產品新穎性進行編碼。三級編碼過程為，由2人各自將各構念條目轉化為與測度變量相關的關鍵詞，再將關鍵詞與預設的關鍵詞表進行比對，根據語義的相同或相近確定對應的編碼結果。如果2人編碼結果一致，則肯定該編碼結果，否則由研究小組全體成員共同討論確定。之后，本文又對比了兩次追趕階段相關構念和編碼的變動情況，在數據和理論之間來回轉換(毛基業(yè)、李曉燕，2010)，比較了不同追趕階段的雙元性學習模式與驅動因素的變化，最后歸納出追趕過程中雙元性學習模式的演化路徑，發(fā)掘出其中的關鍵因素與驅動機制。
 
(六)信度與效度保證
 
根據Yin(2014)的觀點，案例研究質量要從構念效度、內部效度、外部效度和信度4個方面進行檢驗。
 
1.構念效度。本文采用了3種策略來保證對被研究的構念進行了準確的操作性測量。首先，運用多重證據來源，本文采用了深度訪談、外部文獻(媒體報道、網站數據、公司年報、期刊論文等)、內部文檔(項目報告、銷售數據等)等3種不同的數據收集方法，確保通過多樣化的資料來源以對研究數據進行相互補充和交叉驗證；第二，建立證據鏈，本文運用多種證據對企業(yè)技術追趕過程中的探索和利用關系進行了描述，使得各種資料和證據具有連貫性并符合一定的邏輯；第三，重要信息提供人的審查，通過與海天受訪者的不斷溝通，讓其對案例調查報告進行檢查和核實，確保真實性和清晰度，避免研究者的個人偏見。
 
2.內部效度。首先通過文獻回顧和理論分析，提出了雙元性學習可能的理論模式，然后，通過案例分析審視理論模式是否與實證數據上的模式相匹配，確保研究的內部效度。
 
3.外部效度。在研究設計階段就用技術創(chuàng)新、后發(fā)追趕、組織雙元性等相關理論來指導本案例研究，并遵循分析性歸納的邏輯，通過與現有理論及文獻對話，盡力從案例研究結果中總結出有關企業(yè)雙元性學習模式的更抽象、更具概括性的理論，以增加研究的外部效度。
 
4.信度。通過創(chuàng)建案例研究數據庫來提高案例研究信度，包括訪談錄音、訪談文本、現場筆記、內部文檔、期刊論文、新聞報道等資料，以便能夠進行再檢查與再分析。
 
四、案例描述
 
(一)從追趕到超越追趕(1994-2005年)
 
20世紀90年代，隨著我國經濟的快速發(fā)展和人民生活水平的迅速提高，塑料制品市場需求在不斷增長的同時，逐漸從一般的日常塑料品擴展到家用電器、機電設備、汽車零部件、包裝材料等新興領域，因此產生了對大型注塑機的強勁需求，行業(yè)主導技術也逐漸從中小型液壓注塑機轉變?yōu)榇笮鸵簤鹤⑺軝C。
 
70年代初，海天領導人意識到塑料制品不斷增長的市場需求，開始由原來的小五金廠轉向注塑機生產。通過對國有企業(yè)的技術學習和自身的技術努力，海天逐步掌握了簡單的、成熟的小型液壓注塑機生產技術，并開發(fā)了相應的產品。進入90年代后，為滿足注塑機市場迅速增長以及日益多樣化的客戶需求，海天開始建立新產品開發(fā)平臺，典型事例如1990年海天引進北京化工大學的“注塑機合模系統(tǒng)優(yōu)化軟件”，開始了HTF注塑機系列產品開發(fā)；1992年，海天在企業(yè)內部成立了塑料機械研究所，進一步加大了技術開發(fā)力度。經過20多年的技術學習和積累，并憑借其民營企業(yè)的機制優(yōu)勢，海天在經營上很快超過了其他生產注塑機的國有企業(yè)，1994年綜合經濟指標首次躍居全國同行之首，技術上也處于國內先進水平。典型證據如，1991年海天6300克注塑機試制成功，顯示海天具備了中小型液壓注塑機的開發(fā)與生產能力，但與國際領先的注塑機企業(yè)相比，海天依然缺乏高性能的大型注塑機生產與開發(fā)的能力。
 
20世紀90年代中國經濟的進一步開放以及規(guī)模龐大的塑料加工設備市場需求，吸引了世界領先的注塑機跨國企業(yè)紛紛來中國投資生產。由于對中國市場的不熟悉，這些跨國企業(yè)往往通過各種方式與國內企業(yè)進行注塑機合作生產，而國內注塑機廠家也通過與跨國公司合作來學習先進制造技術并提高產品技術含量。1996年，海天與來中國尋求合作的德國德馬格公司董事、執(zhí)行總裁弗朗茲先生達成初步合作生產意向。合作的方式是雙方共同投資建立合資企業(yè)生產高性能大型液壓注塑機，由德馬格提供圖紙和生產技術，海天負責加工、銷售和售后服務。正如在訪談中集團技術總裁提到的，“我們和德國的合作，德國人看中的是中國市場，我們公司初衷就是為了學習技術，簽了10年合約，通過合作達到共贏，他們在國內立住腳了，這對我們來說也有好處，獲得了技術。”雖然當時合作的大型液壓注塑機技術在國外較為成熟，對于國內注塑機企業(yè)卻是新興技術，因此為消化吸收德馬格高性能的大型注塑機技術，海天當年成立了技術開發(fā)中心。“他(德馬格)是整個圖紙過來，包括加工設計，我們技術開發(fā)中心先研究、消化，再發(fā)到生產部門去加工。”(集團技術總裁)。1998年，海天與德馬格注塑機集團合資的“德馬格海天塑料機械有限公司”正式運行，同年海天另外新建了“大榭海天機械有限公司”繼續(xù)保持對原有中小型注塑機的生產。為進一步完善產品開發(fā)平臺，海天原先建立的塑料機械研究所1998年升級為市級塑料機械工程研究中心，1999年又進一步升級為省級高新技術企業(yè)研究開發(fā)中心，2001年海天對原技術開發(fā)中心進行重組，在原來技術部和開發(fā)部的基礎上，新增了研發(fā)中心和中試車間兩個部門，產品開發(fā)平臺逐漸從經驗主導向搜尋主導過渡。
 
該階段，海天逐漸掌握了大型液壓機技術并開發(fā)了一系列相應的新產品。例如，至2002年，HTF機型已涵蓋鎖模力60～4000噸注塑機，逐漸進入到汽車塑件等國內大型液壓注塑機市場，同時開始向其他國家出口大型注塑機。代表性產品如1997年海天開發(fā)出當時中國最大鎖模力2500噸的注塑機HTF2500，2002年開發(fā)的亞洲最大鎖模力的注塑機HTF3600，正如一文獻資料所述，“海天的HTF3600注塑機，不僅是海天公司發(fā)展史上的里程碑，也是國家塑機發(fā)展史上的里程碑，代表著我國民族塑機工業(yè)的最高水平。”
 
據中國注塑機行業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，2003年海天注塑機國內市場占有率第1，全球產量第1、銷售額第5，產品出口到50多個國家和地區(qū)，其中大型注塑機銷售額已占到公司總銷售額的1/3，形成了較為合理的大中小型液壓注塑機市場結構。如表5所示，從2003-2008年海天注塑機銷售數據看，中小型注塑機比例從68.4%下降到2008年的61.8%，大型注塑機銷售比例則從31.6%上升到38.2%。
 
另外，自2001年海天成立了研發(fā)中心，海天也開始有了相關注塑機技術專利申請，該階段累積申請專利24項(見表6)。
 
這一階段典型引用語舉例及編碼結果如表7所示。編碼結果顯示，從追趕到超越追趕階段，海天面臨的技術體制特點是兩種成熟技術的軌道轉換以及較為容易的外部技術獲取，同時面臨著持續(xù)增長的市場規(guī)模和不斷增加的細分市場。海天在基于經驗的產品開發(fā)平臺上，通過合資企業(yè)和新建事業(yè)部同時開展新產品的探索和對已有技術的利用，最終產品性能從國內領先達到了國際先進。
 
(二)從超越追趕到創(chuàng)新前沿(2005-2015年)
 
進入21世紀后，隨著電子信息、醫(yī)療器械、通訊設備等行業(yè)對塑料制品需求的興起，注塑機開始向高精密度方向發(fā)展，全電動注塑機因其有更高的鎖模精度、注塑精度和注射效率，正成為新一代精密注塑機主導技術范式。不過與傳統(tǒng)液壓注塑機相比，全電動注塑機伺服電機技術、電器控制系統(tǒng)都非常復雜，技術進入壁壘很高。“那個時候(2000年)伺服電機對我們來說還是很生疏，基本上都是進口，國內造一個伺服電機是一件不得了的事情。”(塑機技術總監(jiān))。另外，國外注塑機企業(yè)在熟悉了中國的市場環(huán)境以后，不再滿足于轉讓技術合作生產，獨資化比例越來越高，在一些高端技術的轉讓上態(tài)度也越來越謹慎。海天作為注塑機產量世界第一的公司，成為許多跨國公司的競爭對手，更是難以通過與跨國公司的直接合作來獲取相關技術轉移。“我們對這個東西(伺服電機技術)很難理解，而且日本當時對我們也是封鎖。”(塑機技術總監(jiān))。因此，早在2000年，海天就在企業(yè)內部開始了對全電動注塑機的自主探索，典型證據如2001年海天研發(fā)中心的研發(fā)二部就專門開發(fā)全電動注塑機技術、2005年與北京化工大學合資成立了海天北化科技有限公司研究和開發(fā)新興塑料加工技術，同年原省級塑料機械技術中心再次升級為國家級。
 
經過幾年的努力，2005年海天自主試制成功了第一臺全電動注塑機HTD86，并開始投入生產，但由于技術尚不成熟，客戶購買的產品在使用一段時間后，頻頻出現機器運行穩(wěn)定性差、故障率高、制品精度低等問題，產品在市場上遭遇滯銷，客戶不再下單甚至提出了退貨的要求。“2005年投了5000萬，決定造300臺，當時很貴，價格30萬一臺銷售價，造完以后發(fā)現賣不掉，1000萬再回收利用，總共損失了4000萬。”(塑機技術總監(jiān))。為了突破全電動注塑機技術瓶頸，2005年底，海天開始尋求跨國技術并購的研發(fā)策略。“我們當時(2006年)做的第一件事就是德國收購工廠。”(塑機技術總監(jiān))。經過一年的搜尋和洽談，2007年，海天正式收購了德國一家注塑機研發(fā)公司長飛亞，并從國內派遣了3個技術人員參與德國研發(fā)中心的工作。“我們還有另一個大動作，德國塑機協(xié)會主席，我們招聘過來。”(塑機技術總監(jiān))。2005年底，海天曾聘請德國塑機協(xié)會主席Franz教授擔任海天發(fā)展戰(zhàn)略委員會委員，就本公司的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略向董事會提供意見，隨著2007年海天對德國長飛亞的收購，Franz教授正式加入海天集團，擔任集團的執(zhí)行副總裁，負責協(xié)調寧波研發(fā)部與德國長飛亞研發(fā)中心共同開發(fā)全電動注塑機。通過中德工程師的共同努力，海天對原來的HTD問題取得了突破性技術解決，機器性能得到極大提升。2007年10月，海天成功開發(fā)出長飛亞天銳VE系列注塑機，“這個我們?yōu)槭裁闯晒α四?？因為VE設計的時候，HTD吃過的苦頭在這個VE上得到了解決。”(塑機技術總監(jiān))。同年，天銳VE系列注塑機參加了10月份在德國舉行的注塑機行業(yè)內規(guī)模最大的K展。“當時VE有幾個好處，形象變了，外形設計還是依托德國那邊，做形象設計和工業(yè)美學，這個做完以后就協(xié)調了，對國內客戶來說就洋氣了。”(塑機技術總監(jiān))。2008年，海天注冊了“長飛亞”新品牌，在國內投資新建了全電動注塑機事業(yè)部“寧波長飛亞塑料機械有限公司”，開始批量進行全電動注塑機生產。“08年賣出83臺、09年153臺、10年500臺左右、11年1000多臺，后來每年大概就是20%增長。”(塑機技術總監(jiān))。為進一步提高全電動注塑機性能，2007-2011年，海天與北京化工大學共同完成了一項國家科技支撐計劃重點項目，旨在解決精密塑料注射成型的關鍵工藝，2010年海天又在日本設立了技術中心，初步形成了全電動機技術的全球研發(fā)網絡，產品開發(fā)平臺從搜尋主導轉向研究主導。2014年，海天在寧波春曉的全電動注塑機新生產基地開工，專門生產650公噸以下的全電動注塑機，“現在一個月(全電動注塑機)就能賣200多臺。”(塑機技術總監(jiān))，徹底打破了日本廠家對該高端市場的長期壟斷。
 
與此同時，2005年海天與德馬格的合資到期結束，合資公司歸德馬格所有，海天則通過新成立其他事業(yè)部繼續(xù)生產和改進液壓注塑機技術。典型證據有，2007年海天新注冊了“天劍”品牌，并在無錫新建了“無錫天劍”子公司生產PL系列通用型液壓注塑機；在大型液壓注塑機技術上，隨著技術的發(fā)展，出現了更適合成型容模量較大的二板式注塑機，2007年海天成功開發(fā)了大型二板液壓注塑機系列產品，并重組了“海天重工”事業(yè)部專門生產“海天”品牌中大型液壓注塑機；建立了“海天華遠”事業(yè)部，專門針對國外市場生產和銷售注塑機。
 
該階段，海天在大型注塑機技術和全電動注塑機技術上的代表性產品如表8所示。典型產品有：2013年開發(fā)了全球最大鎖模力的JU66000二板式液壓注塑機；2010年中德12名工程師共同研制了“長飛亞天潤ME”注塑機，該機型擁有十多項歐洲專利；2012年第二代天銳VE開發(fā)成功，達到了“國際先進”水平，正如塑機技術總監(jiān)評價到，“VE現在可以達到90分，和日本發(fā)那科(FANUC)的全電動只差10分。”
 
該階段，海天擁有了長飛亞、海天、天劍三大品牌，全面覆蓋了高、中、低檔注塑機市場，國內市場占有率第1，全球產量和銷售額均第1，產品出口到120多個國家和地區(qū)，在多個國家建立了裝配中心和生產基地，成為全球最大的注塑機生產商和先進塑機技術提供商。如表9所示，海天中小型液壓注塑機、大型液壓注塑機和全電動注塑機在2015年的銷售額比例分別為54.3%、36.3%和9.4%，形成了老產品和新產品混合的格局。特別是，中小型液壓注塑機的銷售比例從2009年的68.7%下降到2015年的54.3%，而全電動注塑機銷售比例從2009年僅1.1%上升到2015年的9.4%。
 
最后，該階段海天在專利申請數上也急劇上升，共有196項專利申請，平均每年約20項(見表10)。
 
這一時期典型引用語舉例及編碼結果如表11所示。編碼結果顯示，從超越追趕到創(chuàng)新前沿階段，海天面臨的技術體制特點是成熟技術與新興技術的軌道轉換，外部技術獲取受到嚴重限制，但需求市場仍然持續(xù)增長并出現了新的細分市場。海天在基于搜尋的產品開發(fā)平臺上，先是通過并購構建了雙元性學習，再通過不同內部事業(yè)部構建了雙元性學習，最終部分產品性能從國際先進達到了國際領先。
 
五、案例討論
 
(一)雙元性學習的構建與演化
 
表7和表11對海天技術追趕階段的編碼結果涌現出了3種不同的雙元性學習構建方式，同時根據企業(yè)實現雙元是否跨越組織邊界(Simsek et al.，2009a)，以及Meyers(1990)和吳曉波(1995)對后發(fā)企業(yè)技術追趕過程中組織學習的分類，這3種雙元性學習模式分別定義為：追趕階段基于聯盟的“分隔型雙元”(partitional ambidexterity)、超越追趕階段基于并購的“過渡型雙元”(transitional ambidexterity)和創(chuàng)新前沿階段組織內主導的“自洽型雙元”(harmonic ambidexterity)，每個階段雙元性學習的主導模式及演化路徑。
 
1.基于聯盟的分隔型雙元，指企業(yè)通過內部自建事業(yè)部和外部聯盟的跨邊界組合來同時實現探索和利用(Simsek et al.，2009a)。企業(yè)既可以通過內部利用和聯盟探索的組合構建雙元，體現為圖3中象限Ⅰ和象限Ⅳ的組合；也可以通過聯盟利用和內部探索的組合構建雙元，體現為圖3中象限Ⅱ和象限Ⅲ的組合。本案例中，海天在追趕階段采用了象限Ⅰ和象限Ⅳ組合的“分隔型雙元”模式(圖3中①)：在利用性學習方面，海天新成立了“大榭海天機械有限公司”繼續(xù)開發(fā)和生產原有液壓注塑機產品；在探索性學習方面，海天則通過與德馬格新建的合資企業(yè)進行大型液壓注塑機的開發(fā)與生產。
 
2.基于并購的過渡型雙元。指企業(yè)通過內部自建事業(yè)部和外部并購的跨邊界組合來同時實現探索和利用。之所以稱之為過渡型雙元，是因為對處于技術追趕動態(tài)過程中的后發(fā)企業(yè)而言，在新舊技術范式交替的特殊時期，還存在一種過渡型學習(transitional learning)(Meyers，1990；吳曉波等，2009)。后發(fā)企業(yè)在完成對引進技術消化吸收、形成一定技術發(fā)展能力的同時，卻又不得不在發(fā)達國家新的技術進展或新技術范式出現面前再次落后，發(fā)生危機(吳曉波，1995)，過渡型學習(transitional learning)則是為了適應重大環(huán)境變化而探索戰(zhàn)略性轉變和系統(tǒng)重構的可能，把分析理解外部環(huán)境中與己相關的重大事件和信息作為首要任務，為未來發(fā)展進行多維的探索(Meyers，1990)。在本案例超越追趕階段的初期，海天為了獲得國外正在新興的全電動技術，即采用了“過渡型雙元”(圖3中②)：一方面海天通過獨立事業(yè)部繼續(xù)保持液壓注塑機開發(fā)和生產，同時另一方面公司內部研發(fā)部門開始自主探索新興的全電動注塑機技術；在經歷了第一次內部探索開發(fā)失敗之后，又通過跨國收購和引智方式進行跨邊界的技術整合，體現為圖3中的象限Ⅰ和象限Ⅳ(外部并購)的組合。隨著國內外研發(fā)團隊的不斷融合，海天在一年之后終于成功開發(fā)出新一代全電動注塑機，同時隨著這一新技術開發(fā)過程，企業(yè)基于研究的自主產品開發(fā)平臺得到完善，企業(yè)開始進入到技術創(chuàng)新的前沿。因此，基于上述理論基礎和案例涌現的結果，本文進一步認為，過渡型雙元學習是后發(fā)企業(yè)實現從一個技術范式向另一個技術范式的重要準備階段，是超越追趕階段雙元性學習的主導模式。
 
3.組織內部主導的自洽型雙元。指企業(yè)通過在組織內部自建不同事業(yè)部以同時實現探索和利用(Simsek et al.，2009a)，對應于圖3中象限Ⅰ和象限Ⅲ的組合。本案例中，海天在創(chuàng)新前沿階段采用了“自洽型雙元”模式(圖3中③)：在利用性學習方面，海天一方面通過新注冊的“無錫天劍”子公司進行中小型通用液壓注塑機開發(fā)，同時又重組了“海天重工”事業(yè)部繼續(xù)開發(fā)和生產大型液壓注塑機；在探索性學習方面，海天則通過新成立的“長飛亞”事業(yè)部進行全電動注塑機技術及產品開發(fā)。
 
綜上所述，一方面，在技術追趕的每個階段，海天都通過新建事業(yè)部進行組織結構分離，在空間上了形成相對獨立的利用事業(yè)部和探索事業(yè)部，并且將不同的產品開發(fā)任務分配到相應的事業(yè)部中，這既保持了利用事業(yè)部既有的生產與經營慣例，也保證了探索事業(yè)部有足夠的自由和彈性來發(fā)展新的知識和技術，實現了雙元性學習；另一方面，海天在不同追趕階段采用了不同的雙元模式：在“分隔型雙元”模式中，企業(yè)通過分離不同的任務單元來完成成熟技術追趕中利用與探索的雙重任務；在“過渡型雙元”模式中，后發(fā)企業(yè)通過跨邊界的探索和利用的組合進入新興技術產品市場；當后發(fā)企業(yè)進入競爭的前沿時，基于內在創(chuàng)新能力的“自洽型雙元”成為企業(yè)創(chuàng)新的主要模式，由此形成了雙元性學習模式持續(xù)的動態(tài)演化。
 
綜合表4～表11的分析結果，本文總結并比較了海天前后兩次技術追趕轉型的特征(見表12)。從技術追趕結果上看，在兩次轉型追趕成功后，海天的創(chuàng)新能力都得到了顯著提升：(1)第一次轉型追趕階段海天共申請專利42項，發(fā)明專利有4項，開發(fā)的大型液壓注塑機產品達到“國際先進”水平?？梢姡@一階段中，海天已在成熟技術領域累積起了必要的能力基礎，成功實現了在大型注塑機技術的追趕。(2)第二次轉型追趕階段海天申請專利數增長到196項，且其中發(fā)明專利46項，占到總數的23.5%，開發(fā)的大型液壓注塑機達到了“國際領先”水平，全電動注塑機達到“國際先進”水平，通過有效的雙元學習模式進入了創(chuàng)新前沿。接下來我們將分析后發(fā)企業(yè)是如何通過技術體制、市場空間和能力累積的變化來促進雙元性學習模式的演化，并最終實現從追趕到前沿的遞進。
 
1.技術體制的驅動機制。從表12中可以看出，在兩次轉型追趕階段，海天都通過雙元性學習抓住了技術體制變化產生的追趕機會窗口，不過前后采用了不同的雙元性學習模式。
 
(1)從追趕到超越追趕階段，主導技術軌道由“中小型液壓注塑機”向“大型液壓注塑機”轉變，屬于兩種成熟技術軌道之間的轉換，技術進入壁壘相對較低。雖然在當時大型液壓注塑機技術相對于我國企業(yè)是新興的技術，但是該技術在國外相對比較成熟，如歐洲20世紀50年代就已經掌握了大型二板式液壓注塑機技術，因此，外部知識源較為成熟和完整，跨國公司也愿意向后發(fā)企業(yè)轉移該技術，外部技術知識獲取相對比較容易。通過與合作伙伴建立合資企業(yè)的聯盟方式，既可部分地利用企業(yè)已有的技能與知識，又可有效地使用合作伙伴的互補性知識(Stettner & Lavie，2014)，因此該階段海天在大型液壓注塑機技術上表現出基于聯盟的探索性學習，同時通過企業(yè)獨立事業(yè)部“大榭海天”繼續(xù)挖掘中小型液壓注塑機技術，在兩種成熟技術之間整體上形成了跨組織的“分隔型雙元”。
 
(2)從超越追趕到創(chuàng)新前沿階段，技術軌道由“液壓注塑機”向“全電動注塑機”轉變，屬于成熟技術與新興技術軌道之間的切換，技術進入壁壘相對增加。全電動注塑機技術在國外也屬于新興的技術，該技術的發(fā)源地日本也是在20世紀90年代才比較完整地掌握了該技術，因此國外注塑機企業(yè)不愿意直接向中國企業(yè)轉移該技術，產生了技術引進的“天花板效應”(張米爾、田丹，2008)。此外，全電動注塑機采用了與傳統(tǒng)液壓注塑機完全不同的驅動系統(tǒng)，對各零部件的精密度也有著更高的要求，企業(yè)既需要進行架構創(chuàng)新以改善各元件與核心設計之間的匹配，也需要引入新的元件技術以實現新的核心設計理念(吳曉波等，2009)。因此，這兩種技術軌道在知識屬性上存在較大差異，導致海天原有液壓注塑機技術的知識積累難以順利遷移到全電動注塑機開發(fā)上，因而海天一開始通過內部研發(fā)部門探索全電動注塑機技術沒有取得成功。通過對德國技術型企業(yè)長飛亞的收購，海天在全電動機領域所必需的技術知識基得到了深化和拓寬，形成了“過渡型雙元”。之后隨著跨國研發(fā)團隊進一步融合，海天研發(fā)了一系列獲得市場認可的全電動注塑機，與此同時，前期探索成功的大型液壓注塑機技術也轉向了不斷完善的利用階段，海天在新興技術與成熟技術之間形成了“自洽型雙元”。
 
2.市場空間的驅動機制。如表12所示，海天兩次追趕階段遞進的過程中，注塑機市場空間不斷擴大，即表現為細分市場更加多樣、每個細分市場需求規(guī)模不斷擴大：從追趕到超越追趕階段，體育用品、日用塑料品等市場對中小型液壓注塑機的需求一直保持著較大的市場規(guī)模，同時包裝行業(yè)、汽車行業(yè)等興起帶動了對大型注塑機產品的強勁需求；從超越追趕到創(chuàng)新前沿階段，傳統(tǒng)液壓注塑機市場仍然保持著較高增長的速度同時，醫(yī)療器械、通訊設備、電子信息等行業(yè)催生了對高精密全電動注塑機的巨大需求。
 
新技術軌道或范式的出現和演進并不排斥后發(fā)企業(yè)在既有技術軌道或范式內持續(xù)升級，但前提是企業(yè)在不同技術軌道上開發(fā)的產品都存在一定規(guī)模的市場需求(王欽，2011)。本案例中，連續(xù)多層細分注塑機市場的存在給海天提供了多重技術選擇空間，這不僅提高了海天在成熟市場開展既有技術利用的成功率，而且也給海天在新興市場進行新技術探索提供了資金和經驗支持，幫助其克服技術創(chuàng)新的財務風險，為海天開展技術層面的雙元性學習提供了必需的市場基礎。更進一步，市場空間的擴大意味著更加新興市場的出現，滿足該市場需求的產品特性也與以往有著更大的不同，這會促使企業(yè)先可以通過更加外部導向的方式如并購研發(fā)型公司來彌補缺乏的技術知識，突破技術引進的“天花板效應”，加快新產品開發(fā)速度；隨后通過技術團隊的融合和全球研發(fā)網絡的建立，企業(yè)持續(xù)開發(fā)出新產品來滿足該細分市場不斷變化的客戶需求，進而也推動了雙元性學習模式的演進。
 
3.企業(yè)能力累積的驅動機制。如表12所示，在追趕向超越追趕再到創(chuàng)新前沿的遞進過程中，海天的能力累積程度也持續(xù)增長。
 
(1)從追趕到超越追趕階段：經過前期20多年的技術積累，海天構建了基于經驗的產品開發(fā)平臺，但只具備中小型液壓注塑機產品的設計與生產能力，因此其探索性學習策略是通過與德國德馬格合資首先獲得大型液壓注塑機技術，一是因為該技術基礎相對比較接近，易于消化吸收；二是當時企業(yè)的能力累積程度也限制了其對更先進技術的追求。海天按照德馬格產品的要求，對合資企業(yè)的生產體系進行整體重組，包括生產流程、質量保障、物料供應、操作規(guī)程，以保證生產效率和產品可靠性；此外，合資企業(yè)只是負責生產制造德馬格的產品，對技術圖紙的消化吸收、生產制造技術等是由海天技術部來完成。最終，通過這次合作，海天一方面建立起現代化的生產制造體系，另一方面獲得了完整的高性能注塑機產品經驗，企業(yè)產品開發(fā)平臺能力得到了極大的提升。
 
(2)從超越追趕到創(chuàng)新前沿階段：在該階段初期，海天基于搜尋的產品開發(fā)平臺已基本建立起來了，為其提供了較強的新技術學習平臺，尤其前期企業(yè)內部研發(fā)部門對全電動注塑機技術的自主探索，使海天具備了對基礎屬性差異較大的知識的吸收能力，因此可以幫助海天通過并購其他技術型公司的方式完成對新興全電動技術的消化吸收。吳先明和蘇志文(2014)認為，后發(fā)企業(yè)技術尋求型海外并購是一個精心設計、帶有冒險特征的能力更新過程，成功的前提是后發(fā)企業(yè)已具有吸收較大異質性知識的能力。因此，該階段初期，已有一定全電動技術開發(fā)經驗積累的海天通過將跨國并購作為技術追趕的杠桿，實現了在新興技術上的進一步追趕；之后又隨著跨國研發(fā)團隊的融合、與國內高等院校的合作以及全球研發(fā)網絡的建設，逐步掌握了全電動注塑機的核心技術，順利跨越了技術創(chuàng)新的鴻溝，產品開發(fā)平臺逐漸轉向研究主導，實現了全電動注塑機系列產品的開發(fā)，推動企業(yè)真正超越了追趕。
 
綜上所述，海天在兩次轉型追趕階段面臨著不同的技術體制、市場空間，自身有著不同的能力累積，也相應地采用了不同的雙元性學習模式。首先，技術體制的持續(xù)變動為后發(fā)企業(yè)選擇雙元性學習模式指明了技術方向；其次，市場空間的持續(xù)變化為后發(fā)企業(yè)提供了有效的需求支撐；與此同時，雙元性學習構建過程不斷增強了企業(yè)對更廣技術領域的知識吸收能力，從而為企業(yè)選擇雙元性學習模式提供了平臺基礎。技術體制變化提供的“技術方向”、市場空間變化提供的“需求支撐”以及能力累積提供的“平臺基礎”共同驅動了后發(fā)企業(yè)在不同追趕階段選擇了最優(yōu)的雙元性學習模式，最終表現為雙元性學習模式經歷了一個動態(tài)的演進過程和后發(fā)企業(yè)技術能力的持續(xù)提升。
 
六、結論與啟示
 
本文基于后發(fā)企業(yè)技術追趕理論和雙元性學習理論，并遵循情境—過程—結果的邏輯框架，通過海天集團1994-2015年技術追趕過程的縱向案例分析，對后發(fā)企業(yè)技術追趕進程中雙元性學習模式演化及其驅動機制進行了系統(tǒng)分析和歸納，最終得出了如下主要結論：后發(fā)企業(yè)從追趕到超越追趕再到創(chuàng)新前沿的遞進過程中，雙元性學習由基于聯盟的“分隔型雙元”向基于并購的“過渡型雙元”再向組織內主導的“自洽型雙元”演化，同時技術體制多樣性提供的技術方向、市場空間多層次性提供的需求支撐以及企業(yè)能力累積性提供的平臺基礎共同驅動這一演化過程。這一研究結論對技術追趕理論和雙元性學習理論都具有一定的貢獻。
 
1.豐富了后發(fā)企業(yè)技術追趕的研究。首先，明確了后發(fā)企業(yè)從“追趕者”到“領導者”的轉型機制。本文研究發(fā)現，在由“追趕”到“超越追趕”再到“創(chuàng)新前沿”遞進的兩次轉型過程中，后發(fā)企業(yè)雙元性學習發(fā)揮了極為關鍵的作用。雙元性學習保證后發(fā)企業(yè)在獲得足夠利潤空間的同時能夠在創(chuàng)新資源和能力上進行有效投資，進而推動了后發(fā)企業(yè)持續(xù)成功的技術追趕，順利地實現了不同追趕狀態(tài)的轉型。由于不同追趕階段的任務和重點存在明顯差異，后發(fā)企業(yè)在兩次轉型過程中，雙元學習模式由“分隔型雙元”向“過渡型雙元”再向“自洽型雙元”模式演進。這一動態(tài)調整和轉換的過程，使得企業(yè)能夠成功跨越不同階段的追趕陷阱，實現從追趕到前沿的持續(xù)轉變。這一研究結論將后發(fā)企業(yè)向技術前沿追趕轉型進程進一步深化，響應了對“更多關注后發(fā)企業(yè)向技術前沿競爭轉型過程”研究的呼吁(Hobday et al.，2004；Lee & Malerba，2016)，豐富了以創(chuàng)新能力為重點的超越追趕階段的研究。其次，增強了雙元性學習理論在后發(fā)追趕中的解釋力。彭新敏等(2011)通過海天1971-2010年縱向案例研究發(fā)現，隨著二次創(chuàng)新動態(tài)過程的進行，后發(fā)企業(yè)組織學習平衡會由間斷型向雙元型演化，但該研究沒有探討雙元性本身會如何演化。在此基礎上，本文更為精細地考察了海天從追趕向前沿遞進過程中的雙元模式的構建和演化，新的研究發(fā)現不僅支持了雙元性學習在超越追趕階段的必要性和重要性，而且進一步發(fā)現了雙元性學習構建的不同模式，以更加長期的視野完整地揭示了后發(fā)追趕中雙元性學習的動態(tài)演化規(guī)律，增強了雙元性學習理論在后發(fā)追趕中的解釋力。
 
2.推進了對技術追趕過程中雙元性演化動力機制的理解。已有的研究往往從宏觀或中觀層面上采用一種“解釋型理論構建”(appreciative theorising)的方式來描述技術追趕的階段、關鍵條件和結果(Lee & Malerbam，2016；Landini et al.，2016)，對這一過程中企業(yè)的動力機制和演化過程是什么甚少關注。本文立足于后發(fā)企業(yè)的追趕過程，整合外部環(huán)境因素和內部能力因素對雙元性學習模式演進的驅動機制進行了考察。研究發(fā)現，雙元性學習模式演化進程是企業(yè)基于技術體制變化提供的“技術方向”、市場空間變化提供的“需求支撐”以及能力累積提供的“平臺基礎”選擇最優(yōu)的雙元性學習模式的過程。進一步地，從初始追趕階段向超越追趕再到創(chuàng)新前沿階段，多樣化的技術體制、持續(xù)擴大的市場空間以及企業(yè)自身不斷增加的能力累積共同驅動了雙元性學習實現模式的演進。本文這一研究發(fā)現將追趕情境中的內外部因素與雙元性學習演進有效地聯系了起來，從而為雙元性模式演進和驅動機制研究提供了新的證據。此外，相較于已有的理論解釋，本文深入剖析了以中國為代表的大型新興經濟體企業(yè)的后發(fā)追趕情境，彌補了現有文獻主要針對新興工業(yè)化國家和地區(qū)進行追趕研究的不足。
 
3.深化了雙元性學習構建路徑的研究。Stettner和Lavie(2014)研究表明，內部組織、聯盟與并購對利用和探索具有不同的作用機制，企業(yè)可通過組合這三類方式實現跨越不同領域的雙元性，但是他們并沒有動態(tài)考察不同組合方式的具體適用情境和轉換過程。本文在后發(fā)企業(yè)技術追趕情境下識別出了3種不同的雙元性學習模式，即追趕階段基于聯盟的“分隔型雙元”，超越追趕階段基于并購的“過渡型雙元”，以及創(chuàng)新前沿階段組織內部的“自洽型雙元”。該研究發(fā)現打破了以往雙元性構建的靜態(tài)研究限制，從動態(tài)演進視角剖析了后發(fā)企業(yè)在追趕情境中的雙元性學習模式演變過程，為深化雙元性研究提供了新的方向。
 
本文研究結論對后發(fā)企業(yè)學習和追趕還具有一定的管理意義。首先，后發(fā)企業(yè)需要通過戰(zhàn)略謀劃把握技術軌道轉變帶來的機會窗口。技術軌道變遷之際往往是后發(fā)企業(yè)追趕的最佳時機，因此，我國后發(fā)企業(yè)可以充分利用國內多樣化技術體制并存的特點，保持對新興技術足夠的敏感性，能夠在新一代新興技術范式到來之前提前謀劃，適時地進行技術軌道轉換以把握追趕的機會窗口。其次，后發(fā)企業(yè)需要精心設計雙元性學習的構建方案。雙元性學習模式并不是一成不變的，它是一個隨技術追趕階段動態(tài)演進的過程，對于后發(fā)企業(yè)來說，在不同追趕階段面對的追趕目標、挑戰(zhàn)和沖突也是不一樣的，因此，后發(fā)企業(yè)管理者需要持續(xù)關注不斷變化的技術體制、市場需求和自身能力累積特征，相應地設計不同的結構分離機制來構建起雙元性學習，并隨時間監(jiān)控不同構建方案的實施效果。第三，后發(fā)企業(yè)需要重視自身能力積累。在一些產業(yè)中，中國已經成為技術領先者，因而在這些產業(yè)中成為一個創(chuàng)新者而非模仿者將會變得日益重要。后發(fā)企業(yè)能力累積程度越高，不僅能夠在技術追趕進程中更好地理解并適應外部技術變化，而且能夠采取跨國并購、內部研發(fā)等更為激進的方式開展雙元性學習，因此，后發(fā)企業(yè)可以通過有目的的學習、自主產品開發(fā)、產品開發(fā)平臺建設等方式進行知識與能力的積累。
 
盡管本文采用的縱向單案例研究對于構建理論有著獨特的優(yōu)勢，得出結論的概化性仍需謹慎對待。首先，本案例沒有發(fā)現雙元性學習構建的其他可能路徑，如內部探索與外部利用的組合(體現為圖1中象限Ⅱ和象限Ⅲ的組合)，以及外部利用和外部探索的組合(體現為圖1中象限Ⅱ和象限Ⅳ的組合)，未來可以通過多案例研究來考察后發(fā)追趕中這些雙元路徑存在的可能性，也需要進一步通過大樣本數據來驗證本文結論的準確性。其次，本文只考慮了技術環(huán)境和市場環(huán)境，而沒有考慮制度環(huán)境，如政府的產業(yè)政策等，這對后發(fā)企業(yè)雙元性模式選擇也有著重要的影響，未來研究如能把制度因素納入進來共同考察，將能夠為后發(fā)企業(yè)追趕過程中的雙元性學習模式演進提供更加完整的解釋。
 
①資料來源：2016年5月30日任正非在全國科技創(chuàng)新大會上的匯報發(fā)言《以創(chuàng)新為核心競爭力為祖國百年科技振興而奮斗》。
 
②相對于擁有先進技術的發(fā)達國家企業(yè)，我國注塑機企業(yè)一開始所面對的新興技術大多數是在國外相對發(fā)展成熟、而在國內的研發(fā)和商業(yè)化存在極高不確定性的技術，或者是國內自主研發(fā)、針對國內特殊細分市場需求的技術，它們不一定是行業(yè)內最先進、最高端的技術，如大型二板式注塑機技術，歐洲在20世紀50年代就已經掌握，但我國在90年代末期才開始關注。
 
③2010年，美國塑料新聞全球集團的亞洲分社《塑料新聞·中國》的社長還特此發(fā)表了“海天趕超全球巨頭”的文章。
 
④注塑機新產品開發(fā)基本可分為原型機研發(fā)、樣機試制、系列產品開發(fā)和批量生產四個主要階段，只有開始了批量生產，才意味著企業(yè)真正掌握了該產品技術，因此企業(yè)的銷售數據統(tǒng)計通常滯后于新產品開發(fā)。
 
 
 
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