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國(guó)有企業(yè)高管績(jī)效管理體系優(yōu)化探索與實(shí)踐 ——以BZ集團(tuán)為例經(jīng)典分享

點(diǎn)擊數(shù)： / 作者：小鷹 / 2018-01-17

管理體效,探索實(shí)踐

2015年8月24日，中共中央、國(guó)務(wù)院下發(fā)了《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》，明確了國(guó)有企業(yè)改革的兩大方向：一是，要堅(jiān)持社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革方向，遵循市場(chǎng)規(guī)律；二是，一些措施要符合實(shí)際，具有可操作性(邵寧，2016)。這表明，國(guó)有企業(yè)改革已經(jīng)駛?cè)肷钏畢^(qū)。隨著國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化程度的不斷深入，國(guó)有企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)、努力水平、工作效能成為影響國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效與發(fā)展的關(guān)鍵因素(陳坤，2011)。如何更好實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)高管人員的激勵(lì)引起了理論界與實(shí)踐界的廣泛關(guān)注，其中，國(guó)有企業(yè)高管薪酬激勵(lì)是近年來(lái)學(xué)術(shù)界探討的焦點(diǎn)。大量學(xué)者從國(guó)有企業(yè)高管薪酬水平(劉輝、干勝道，2016)、薪酬內(nèi)容(劉宏鵬，2015)、薪酬差距(劉學(xué)梅，2016)、薪酬激勵(lì)效果(朱大鵬、孫蘭蘭，2015)等方面對(duì)該問(wèn)題進(jìn)行了深入探討。當(dāng)前國(guó)內(nèi)學(xué)者聚焦于如何正確設(shè)計(jì)國(guó)有企業(yè)高管薪酬的成果是可喜的，但忽略了如何從整體出發(fā)，科學(xué)設(shè)計(jì)高管的績(jī)效考核方案(張繼武，2014)。影響國(guó)有企業(yè)高管薪酬激勵(lì)效果的因素，除了內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、外部資本市場(chǎng)不完善外(楊維芝，2012)，一個(gè)重要因素就是高管績(jī)效考核是否科學(xué)與合理。對(duì)高管價(jià)值缺乏分析，僅從激勵(lì)與約束角度出發(fā)無(wú)法設(shè)計(jì)出有效的激勵(lì)制度(齊瑞福、陳春花，2014)。國(guó)有企業(yè)高管實(shí)行績(jī)效管理是實(shí)行高管年薪制的基礎(chǔ)(馮紅英，2015)，是進(jìn)一步強(qiáng)化激勵(lì)、約束機(jī)制的要求，同時(shí)也是保護(hù)出資者利益的需要，有利于經(jīng)營(yíng)者市場(chǎng)的形成(王琳，2010)。

近年來(lái)，國(guó)資委實(shí)施了一系列加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)高管績(jī)效考核的規(guī)定與辦法，試圖將KPI、360度考核、EVA等績(jī)效管理工具引入高管績(jī)效考核中，且明文規(guī)定考核結(jié)果與薪酬掛鉤。對(duì)公司高管的考核比一般員工的考核復(fù)雜得多，涉及全面預(yù)算管理、戰(zhàn)略執(zhí)行、母子公司管控等問(wèn)題(李健，2010)。國(guó)企高管價(jià)值具有多樣性與不可分割性，對(duì)國(guó)有企業(yè)高管價(jià)值的評(píng)估更是一項(xiàng)很困難的工作(齊瑞福、陳春花，2014)?，F(xiàn)有績(jī)效管理的文獻(xiàn)大都以一般員工為對(duì)象，對(duì)公司高管績(jī)效管理的研究較少，尤其是國(guó)有集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司高管績(jī)效管理的研究(李健，2010)。鑒于此，本文以國(guó)有企業(yè)改革為時(shí)代背景，探討國(guó)有企業(yè)高管績(jī)效管理問(wèn)題，試圖達(dá)到如下目的：一是，對(duì)現(xiàn)有國(guó)有企業(yè)高管績(jī)效管理的文獻(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，為實(shí)踐提供借鑒與指導(dǎo)；二是，結(jié)合BZ集團(tuán)高管績(jī)效管理的具體實(shí)踐，探討與總結(jié)國(guó)有企業(yè)高管績(jī)效管理過(guò)程中可行性、創(chuàng)新性做法，為國(guó)有企業(yè)高管薪酬激勵(lì)奠定基礎(chǔ)。

一、文獻(xiàn)綜述

(一)企業(yè)高管

企業(yè)高管一般是指參與公司戰(zhàn)略制定與股份分配，肩負(fù)戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行，負(fù)責(zé)組織與協(xié)調(diào)公司內(nèi)部人員，承擔(dān)公司規(guī)模擴(kuò)大、銷售業(yè)績(jī)?cè)黾拥确矫鎲?wèn)題解決，在公司占有較高地位的人，例如董事長(zhǎng)、高級(jí)經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理等。企業(yè)高管是企業(yè)文化的締造者、企業(yè)資源的配置者，公司戰(zhàn)略的實(shí)踐者以及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組織者(查旺斯基，2014)。對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)黨組織結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)班子成員也屬于高管范疇。相比于民營(yíng)企業(yè)，國(guó)有企業(yè)的高管肩負(fù)更多的社會(huì)責(zé)任目標(biāo)，且簡(jiǎn)單的薪酬激勵(lì)無(wú)法完成上述目標(biāo)，需借助行政職務(wù)升遷、市場(chǎng)聲譽(yù)、在職消費(fèi)等進(jìn)行隱性刺激(晏艷陽(yáng)、金鵬，2014)。

(二)我國(guó)國(guó)有企業(yè)高管績(jī)效管理現(xiàn)狀

從國(guó)有企業(yè)高管績(jī)效考核的實(shí)施情況看，2010-2012年，進(jìn)行高管績(jī)效考核的國(guó)有企業(yè)數(shù)量逐年增加，公司的考核意識(shí)不斷增強(qiáng)，但真正出臺(tái)高管績(jī)效考核文件的公司僅占到國(guó)有控股上市公司總量的7.6％，高管績(jī)效考核力度亟待提高(陶維，2015)。國(guó)有企業(yè)高管績(jī)效管理水平也存在行業(yè)差異，國(guó)有建筑施工企業(yè)高管考核制度相對(duì)落后(鐘秋月，2014)。從考核的分類看，現(xiàn)行的國(guó)有企業(yè)高管薪酬考核分兩類：行政身份高管考核與非行政身份高管考核，前者以行政級(jí)別定薪，后者采用市場(chǎng)化的考核方式。從考核內(nèi)容看，主要采用公司業(yè)績(jī)考核，指標(biāo)包括營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、經(jīng)濟(jì)增加值、資產(chǎn)負(fù)債率、成本費(fèi)用率等財(cái)務(wù)指標(biāo)(李軍訓(xùn)、張劉柳，2014)。從考核效果看，基于委托人公平偏好理論，晏艷陽(yáng)和金鵬(2012)認(rèn)為隱性契約對(duì)國(guó)有企業(yè)高管激勵(lì)并非無(wú)效，具體結(jié)果取決于是否能夠?qū)Ω吖茇暙I(xiàn)做出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)。自從2010年國(guó)資委在中央企業(yè)考核中加入經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)這個(gè)考核指標(biāo)后，該考核方法整體上有利于降低非效率投資行為(鄭穌鵬、王龍豐，2015)。此外，國(guó)有企業(yè)高管的績(jī)效考核實(shí)施能有效緩解高管變動(dòng)，績(jī)效考核指標(biāo)中的每股收益、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率能對(duì)高管起到約束與激勵(lì)作用(陶維，2015)。

(三)我國(guó)國(guó)有企業(yè)高管績(jī)效管理中的常見(jiàn)誤區(qū)

從考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)看，主要存在如下問(wèn)題：一是，指標(biāo)體系不健全，權(quán)重設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性，現(xiàn)有考核更多地體現(xiàn)在短期業(yè)績(jī)，對(duì)資產(chǎn)負(fù)債指標(biāo)的考核不足，而后者能有效預(yù)測(cè)公司長(zhǎng)期盈利能力(張繼武，2014)；二是，以企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)考核高管所有成員，缺乏具體的個(gè)人指標(biāo)(李軍訓(xùn)、張劉柳，2014；王琳，2010)；三是，在年薪制契約中，僅以會(huì)計(jì)指標(biāo)考核高管，不能達(dá)到長(zhǎng)期激勵(lì)效果，相比于民營(yíng)企業(yè)，國(guó)有企業(yè)更少的采用價(jià)值創(chuàng)造指標(biāo)來(lái)考核高管(沈永建等，2011)。朱永生(2007)對(duì)供電公司高管的研究發(fā)現(xiàn)，國(guó)有企業(yè)高管考核中存在績(jī)效指標(biāo)體系不健全問(wèn)題，例如單純關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)與安全指標(biāo)，考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)，例如定性指標(biāo)多，定量指標(biāo)少。鄭樹(shù)榮和吳仕智(2007)對(duì)某航道局高層管理人員績(jī)效考核的研究發(fā)現(xiàn)，在該企業(yè)高管績(jī)效考核中存在：評(píng)價(jià)主體單一、評(píng)價(jià)內(nèi)容重業(yè)績(jī)、評(píng)價(jià)時(shí)效重當(dāng)前、激勵(lì)機(jī)制不完善等問(wèn)題。從考核主體看，考核主體不明確，考核的主體不同，則考核的角度不同，這關(guān)系到年薪制是否能夠形成真正的激勵(lì)約束作用。朱永生(2007)對(duì)供電公司高管的研究發(fā)現(xiàn)，該國(guó)有企業(yè)的考核主體較為單一，全部由直接主管進(jìn)行。從考核過(guò)程看，缺乏對(duì)績(jī)效管理過(guò)程的持續(xù)跟進(jìn)、溝通與反饋(朱永生，2007)，績(jī)效結(jié)果與薪酬、任用等激勵(lì)約束要素不相關(guān)(王琳，2010)。從考核周期看，年輕干部考核周期過(guò)短，加之采用20％末尾淘汰，沒(méi)有給年輕人太多的空間(鐘秋月，2014)。

(四)我國(guó)國(guó)有企業(yè)高管績(jī)效管理的設(shè)計(jì)思路

從考核指標(biāo)體系看，在具體的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上可以考慮公司業(yè)績(jī)(70％)+個(gè)人業(yè)績(jī)(30％)，個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)針對(duì)不同的高管采用不同的指標(biāo)，例如財(cái)務(wù)總監(jiān)可以考核資金利用率、現(xiàn)金利息償還率、實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算差異率等(李軍訓(xùn)、張劉柳，2014)。很多國(guó)有企業(yè)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)過(guò)于強(qiáng)調(diào)會(huì)計(jì)指標(biāo)(如EVA等)，但具有滯后性(王琳，2010)。未來(lái)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注“公司成長(zhǎng)機(jī)會(huì)”指標(biāo)，如制度體系建設(shè)、提升組織能力、增強(qiáng)人力資源素質(zhì)能力等(柯麗菲，2015)。張繼武(2014)以中金集團(tuán)權(quán)屬公司為例，將高管績(jī)效考核的指標(biāo)類型分為：業(yè)績(jī)指標(biāo)(50％)、素質(zhì)指標(biāo)(15％)、能力考核(35％)。從考核指標(biāo)權(quán)重看，根據(jù)績(jī)效管理考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的一般規(guī)律，崗位等級(jí)越高，結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo)的權(quán)重越大。業(yè)績(jī)導(dǎo)向的關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的兩個(gè)核心問(wèn)題：一是，指標(biāo)是有效的，二是，在具體指標(biāo)選擇上，要考慮指標(biāo)的戰(zhàn)略與價(jià)值管理(李健，2010)。從考核方式與工具看，黃海韜(2004)在對(duì)THB公司高層管理人員績(jī)效考核設(shè)計(jì)時(shí)采用了問(wèn)卷調(diào)查調(diào)查、KPI考核以及上級(jí)評(píng)價(jià)三個(gè)方面的加權(quán)平均作為高管人員的整體績(jī)效。也有學(xué)者強(qiáng)調(diào)，在國(guó)有企業(yè)高管考核中應(yīng)該合理應(yīng)用勝任力模型、注重關(guān)鍵指標(biāo)以及360綜合評(píng)價(jià)(鐘秋月，2014)，并通過(guò)層次分析法(AHP)對(duì)績(jī)效指標(biāo)之間的權(quán)重進(jìn)行確認(rèn)。從考核周期看，任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核以3年為一個(gè)周期較為合適(陳坤，2011)。另外，不同的集團(tuán)管控模式，考核方式、管控目標(biāo)存在差異，一般存在財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略與直接經(jīng)營(yíng)三種管控模式(李健，2010)。

(五)文獻(xiàn)評(píng)述

現(xiàn)有的研究主要聚焦于國(guó)有企業(yè)高管績(jī)效的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)、績(jī)效管理原則、績(jī)效實(shí)施效果等方面，對(duì)國(guó)有企業(yè)高管的績(jī)效管理常見(jiàn)問(wèn)題做了較為全面的總結(jié)。但有關(guān)國(guó)有企業(yè)高管績(jī)效管理的研究大多散見(jiàn)于高管激勵(lì)問(wèn)題的研究中，研究問(wèn)題不夠深入，且缺乏可操作性的實(shí)踐建議，多為指導(dǎo)性意見(jiàn)與結(jié)論。部分案例研究盡管能夠結(jié)合具體實(shí)例來(lái)探討高管績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，并有針對(duì)性地提出改進(jìn)對(duì)策，但是對(duì)于對(duì)策是否有效，實(shí)施效果如何，難以得到后續(xù)高管業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)的有效驗(yàn)證。

二、研究方法與數(shù)據(jù)收集

(一)研究方法

本研究選用案例研究進(jìn)行開(kāi)展，主要是受限于以下條件：一是，績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，對(duì)國(guó)有企業(yè)高管的績(jī)效管理涉及到全面預(yù)算管理、戰(zhàn)略執(zhí)行、母子公司管控、政府政策傾向等問(wèn)題(李健，2010)，很難對(duì)這一復(fù)雜問(wèn)題開(kāi)展實(shí)證研究；二是，當(dāng)前國(guó)有企業(yè)的管理透明度不高，高管績(jī)效管理信息并沒(méi)有詳細(xì)進(jìn)行對(duì)外披露，不便于收集大樣本數(shù)據(jù)；三是，不同的行業(yè)、不同規(guī)模的國(guó)有企業(yè)所采用的績(jī)效管理方案存在較大差異，同一個(gè)做法不一定適用于其他公司。不同的公司采用的績(jī)效指標(biāo)也不同，無(wú)法進(jìn)行橫向的比較。選用案例研究的一個(gè)重要優(yōu)點(diǎn)就是可以追蹤個(gè)案的過(guò)往細(xì)節(jié)性信息，進(jìn)行總結(jié)與提煉，還原事件發(fā)生的過(guò)程與機(jī)制，澄清現(xiàn)象背后的因果關(guān)系。通過(guò)案例研究還可以有效驗(yàn)證個(gè)案中所采取對(duì)策的實(shí)際效果，論證政策與措施的有效性。

(二)案例選取

案例的選擇對(duì)于研究結(jié)論的可靠性、外部效度具有重要作用。根據(jù)研究需要以及案例資料獲取便利性，本文選擇了BZ集團(tuán)為研究對(duì)象，具體原因如下：一是，案例選擇具有切題性，BZ集團(tuán)企業(yè)規(guī)模大，員工總數(shù)超過(guò)20萬(wàn)人，下轄的國(guó)有控股公司眾多，主業(yè)多元且有代表性，人力資源管理體系較為成熟，對(duì)于探討國(guó)有集團(tuán)公司如何進(jìn)行分子公司高管績(jī)效管理具有重要參考價(jià)值；二是，案例選擇具有典型性，自2012年，BZ集團(tuán)逐步進(jìn)行公司高管績(jī)效管理體系優(yōu)化，并取得了可喜成績(jī)，公司業(yè)績(jī)?cè)趪?guó)資委管轄的中央企業(yè)中名列前茅，績(jī)效管理創(chuàng)新做法獲得第22屆全國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果最高獎(jiǎng)(一等獎(jiǎng))。中國(guó)石油、國(guó)家電網(wǎng)等多家中央企業(yè)到BZ集團(tuán)調(diào)研，成功案例的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與提煉有利于促進(jìn)優(yōu)秀實(shí)踐普及與推廣；三是，案例數(shù)據(jù)獲取的便利性，作者系BZ集團(tuán)人力資源部成員，是高管績(jī)效管理體系優(yōu)化的主要設(shè)計(jì)和實(shí)施者，積累了項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的大量素材，并實(shí)時(shí)反思與總結(jié)，能夠有效還原項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的真實(shí)細(xì)節(jié)。

(三)資料收集與整理

本研究所有資料均為BZ集團(tuán)在高管績(jī)效管理項(xiàng)目?jī)?yōu)化過(guò)程中的存檔資料。具體包括：(1)集團(tuán)歷年下發(fā)的高管績(jī)效管理制度文件、具體實(shí)施的過(guò)程文件和測(cè)算資料，這有助對(duì)比不同時(shí)期績(jī)效管理方案的前后差異；(2)高管績(jī)效管理制度優(yōu)化中的宣講輔導(dǎo)材料、推進(jìn)中的問(wèn)題記錄、績(jī)效考核數(shù)據(jù)與反饋記錄等，通過(guò)這些資料可以深入了解項(xiàng)目的推進(jìn)情況，在項(xiàng)目成形后具體的實(shí)施情況以及績(jī)效考核數(shù)據(jù)的分析；(3)集團(tuán)內(nèi)部成員的訪談?dòng)涗?。訪談對(duì)象主要包括高管績(jī)效管理項(xiàng)目?jī)?yōu)化的推動(dòng)者、參與者、實(shí)施者以及被考核者，通過(guò)訪談?dòng)欣诹私猱?dāng)時(shí)項(xiàng)目推進(jìn)的目的、當(dāng)事人的反應(yīng)以及項(xiàng)目實(shí)施的細(xì)節(jié)，對(duì)于案例中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的邊界條件識(shí)別、外部可推廣性具有重要作用。

(四)案例簡(jiǎn)介

BZ集團(tuán)成立于1999年，是中央直接管理的特大型國(guó)有骨干企業(yè)，經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，BZ集團(tuán)現(xiàn)擁有80多家企業(yè)和研發(fā)機(jī)構(gòu)，形成特種裝備、汽車、摩托車、車輛零部件、光電、新能源及輸變電等產(chǎn)業(yè)板塊，培育出了一批著名品牌。2015年，BZ集團(tuán)規(guī)模效益大幅增長(zhǎng)，主要指標(biāo)創(chuàng)歷史新高，綜合實(shí)力和社會(huì)影響力明顯增強(qiáng)，效益指標(biāo)增幅居中央企業(yè)前列。全面完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和國(guó)資委考核指標(biāo)，榮獲國(guó)資委2014年經(jīng)濟(jì)效益突出貢獻(xiàn)一等獎(jiǎng)。連續(xù)9年在中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核中獲得A級(jí)；居世界500強(qiáng)第169位、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第29位、制造業(yè)500強(qiáng)第7位。

三、案例分析

(一)國(guó)企高管績(jī)效管理體系優(yōu)化背景

首先，隨著全球經(jīng)濟(jì)增速放緩，要素成本價(jià)格上漲，給企業(yè)帶來(lái)了較大的挑戰(zhàn)，向管理要效益對(duì)績(jī)效管理工作提出了更高的要求。2012年，國(guó)資委要求中央企業(yè)加大改革，轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)，深化經(jīng)濟(jì)增加值考核、激勵(lì)約束兩大體系建設(shè)。其次，受宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響，BZ集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展不平衡，部分成員單位扭虧增盈壓力大。BZ集團(tuán)提出了調(diào)整發(fā)展思路、調(diào)整產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、調(diào)整市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、調(diào)整科技創(chuàng)新體系、調(diào)整組織人員結(jié)構(gòu)、調(diào)整分配機(jī)制等“七個(gè)調(diào)整”，推動(dòng)各成員單位在提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量效益，提高自主創(chuàng)新能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力“兩個(gè)提高”上出實(shí)招、見(jiàn)實(shí)效。推進(jìn)BZ集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)、做強(qiáng)做優(yōu)，是一項(xiàng)重大而迫切的課題，需要完善“戰(zhàn)略層層分解，責(zé)任層層傳遞，激勵(lì)層層鏈接”的績(jī)效管理體系。再次，現(xiàn)有的高管績(jī)效管理體系存在諸多弊端。如：指標(biāo)多而不精、權(quán)重分散，考核導(dǎo)向不夠突出，體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)特征、企業(yè)特點(diǎn)的分類考核指標(biāo)還不完善；績(jī)效考核等級(jí)按考核得分排序確定，公平性和透明性不強(qiáng)；績(jī)效考核反饋還不夠全面等問(wèn)題。已有的績(jī)效管理體系抑制了一些單位高管的積極性和創(chuàng)造性，阻礙了其想干事、能干事、干成事的內(nèi)在動(dòng)力?；谝陨媳尘埃?012年6月，BZ集團(tuán)開(kāi)始修訂高管績(jī)效管理體系。

(二)國(guó)企高管績(jī)效管理體系優(yōu)化措施

1.構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效地圖，加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)

績(jī)效管理是一種將企業(yè)戰(zhàn)略連續(xù)、統(tǒng)一貫徹執(zhí)行的系統(tǒng)方法(王晨光，2009)。戰(zhàn)略的清晰與明確是績(jī)效管理有效運(yùn)作的前提。企業(yè)高管的績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系更緊密，高管的績(jī)效指標(biāo)處于績(jī)效層層分解的上游。以往的BZ集團(tuán)戰(zhàn)略清晰度不夠，并沒(méi)有系統(tǒng)的完成這一工作。BZ集團(tuán)根據(jù)國(guó)資委“轉(zhuǎn)型升級(jí)、結(jié)構(gòu)調(diào)整”以及集團(tuán)戰(zhàn)略使命，樹(shù)立了引導(dǎo)成員單位聚焦科學(xué)發(fā)展、提高發(fā)展質(zhì)量效益和核心競(jìng)爭(zhēng)力三大目標(biāo)，以突出價(jià)值創(chuàng)造、促進(jìn)企業(yè)加快轉(zhuǎn)型為重要支撐，提煉了6個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：經(jīng)濟(jì)增加值、凈利潤(rùn)、勞動(dòng)生產(chǎn)率、科技投入與產(chǎn)出、市場(chǎng)占有率、科研和核心制造能力提升。

2.精簡(jiǎn)績(jī)效考核指標(biāo)，合理設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重

構(gòu)建以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為主、分類指標(biāo)為輔、重點(diǎn)工作完成為保障，年度和任期考核相結(jié)合的績(jī)效指標(biāo)體系。以往主要存在兩大問(wèn)題：一是，指標(biāo)過(guò)多，分散了高管人員的注意力，無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果；二是，指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)不合理，一般的KPI指標(biāo)權(quán)重最低為5％，過(guò)低則意義不大。新的年度績(jī)效考核指標(biāo)做到考核指標(biāo)“少而精”，從原來(lái)的20個(gè)指標(biāo)精簡(jiǎn)到8個(gè)，其中：經(jīng)濟(jì)增加值、凈利潤(rùn)和工業(yè)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率等經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和價(jià)值創(chuàng)造指標(biāo)權(quán)重占70％，科技創(chuàng)新和分類考核指標(biāo)占30％，而之前的安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗、精益管理、人才建設(shè)等重點(diǎn)工作完不成則進(jìn)行扣分，突出重點(diǎn)的同時(shí)保障各項(xiàng)工作全面完成。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，針對(duì)不同類型的子公司選擇指標(biāo)，基本的原則是突出EVA等價(jià)值創(chuàng)造能力指標(biāo)；共性指標(biāo)適用于集團(tuán)下屬所有公司，通過(guò)提高科研投入占營(yíng)業(yè)收入比重指標(biāo)權(quán)重，鼓勵(lì)企事業(yè)單位加大科技投入、加快科技創(chuàng)新；通過(guò)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)權(quán)重，引導(dǎo)企業(yè)注重價(jià)值創(chuàng)造能力和人均效益提升。通過(guò)設(shè)置新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率，鼓勵(lì)下屬單位加大新成果轉(zhuǎn)化，提高科研投入水平。具體如下圖2所示。

此外，對(duì)于任期屆滿的高管，采用獨(dú)立的任期考核指標(biāo)體系。任期績(jī)效考核是對(duì)任期屆滿(離任)企事業(yè)單位人任期績(jī)效的綜合評(píng)價(jià)，包括任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、任期重大戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況和任期綜合考核評(píng)價(jià)等三個(gè)維度，強(qiáng)化任期激勵(lì)，引導(dǎo)成員單位提升全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展能力。

3.強(qiáng)化短板，專項(xiàng)分類考核

按照“核心使命是什么就考核什么”、“缺什么就重點(diǎn)考核什么”的理念，提高績(jī)效考核的針對(duì)性。如設(shè)置科技投入占營(yíng)業(yè)收入比重指標(biāo)，鼓勵(lì)各成員單位加大科技投入，加快科技創(chuàng)新，不斷提高核心競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)特種產(chǎn)品企業(yè)考核產(chǎn)品科研、生產(chǎn)完成情況；對(duì)市場(chǎng)化程度較高的汽車、輸變電產(chǎn)業(yè)考核市場(chǎng)占有率，鼓勵(lì)超越對(duì)手、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)經(jīng)濟(jì)效益不景氣的摩托車、新能源產(chǎn)業(yè)考核減虧幅度，引導(dǎo)其加快減虧止血、轉(zhuǎn)型升級(jí)；對(duì)其他民品企業(yè)，考核凈資產(chǎn)收益率，提高成員單位資產(chǎn)使用效率；對(duì)科研單位考核科研創(chuàng)新能力和科研成果，強(qiáng)化研發(fā)能力的提升，弱化經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，引導(dǎo)其不斷加大科技創(chuàng)新能力和科研成果轉(zhuǎn)化力度；對(duì)商貿(mào)公司考核風(fēng)險(xiǎn)防范，能督促其健全風(fēng)險(xiǎn)防范體系，合理規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，依法合規(guī)經(jīng)營(yíng)。

4.績(jī)效等級(jí)確定“三步走”

BZ集團(tuán)打破按強(qiáng)制排序確定成員單位績(jī)效等級(jí)的傳統(tǒng)方法。以往的強(qiáng)制分布打擊了下屬部分單位的積極性，使強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者更弱，對(duì)于原本業(yè)績(jī)差的單位是不公平的。新的績(jī)效管理體系創(chuàng)新建立以“凈資產(chǎn)收益率所處行業(yè)水平、與本企業(yè)上年實(shí)際值相比改善情況”初定績(jī)效等級(jí)，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率與行業(yè)對(duì)標(biāo)情況調(diào)整績(jī)效等級(jí)，績(jī)效考核得分和EVA、凈利潤(rùn)完成情況等修正績(jī)效等級(jí)的“績(jī)效等級(jí)確定三步法”。實(shí)現(xiàn)每家企業(yè)都有機(jī)會(huì)得A，而且每家企業(yè)都能根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)算出能不能得A，提高績(jī)效考核機(jī)制的公平性和透明性，增強(qiáng)對(duì)高管的“對(duì)標(biāo)正壓力”。

第一步，是初定績(jī)效考核等級(jí)。BZ集團(tuán)每年以國(guó)資委發(fā)布的同行業(yè)指標(biāo)為標(biāo)桿，綜合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、行業(yè)數(shù)據(jù)、歷史考核數(shù)據(jù)建立基準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫(kù)，針對(duì)每個(gè)企業(yè)發(fā)布對(duì)標(biāo)標(biāo)桿值。標(biāo)桿值共分優(yōu)秀值、良好值、平均值、較低值和較差值五個(gè)檔次。每戶成員單位根據(jù)自身實(shí)際值所處行業(yè)水平，結(jié)合自身與上年度改善情況，參照表3，初步確定績(jī)效等級(jí)。

初定績(jī)效等級(jí)是BZ集團(tuán)績(jī)效考核機(jī)制的重要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)之一，其主要思想是企業(yè)所處行業(yè)水平越高、企業(yè)績(jī)效等級(jí)越高，所處行業(yè)水平越低、改善幅度越大才能得到更高的績(jī)效等級(jí)。即：當(dāng)凈資產(chǎn)收益率實(shí)際值(X)處于行業(yè)優(yōu)秀水平時(shí)，績(jī)效等級(jí)直接為A，處于良好水平時(shí)，只要改善績(jī)效等級(jí)就為A，處于平均水平及以上時(shí)，最低績(jī)效等級(jí)為B；企業(yè)X所處行業(yè)水平從高到低逐步提高增幅要求，也就是X越低，Y應(yīng)越大才能得到更高績(jī)效等級(jí)。此外，每個(gè)檔次最高績(jī)效等級(jí)均為A級(jí)，目的是承認(rèn)歷史差異，鼓勵(lì)持續(xù)改善，貫徹只要通過(guò)努力就能達(dá)到較高績(jī)效等級(jí)的思想，提高企業(yè)特別是所處行業(yè)較差水平企業(yè)的積極性。

選擇凈資產(chǎn)收益率作為與行業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)：首先，凈資產(chǎn)收益率突出對(duì)資本使用效率和投資收益水平考核，作為績(jī)效等級(jí)確定的首要決定指標(biāo)，能促進(jìn)成員單位做強(qiáng)做優(yōu)；其次，凈資產(chǎn)收益率行業(yè)對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源可靠、權(quán)威。每年國(guó)資委發(fā)布《企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值》，包括凈資產(chǎn)收益率在內(nèi)的100多個(gè)行業(yè)(涵蓋BZ集團(tuán)大部分產(chǎn)業(yè)板塊)的優(yōu)秀值、良好值、平均值、較低值和較差值。BZ集團(tuán)依據(jù)國(guó)資委發(fā)布的數(shù)據(jù)，定期發(fā)布所屬企業(yè)凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)的行業(yè)對(duì)標(biāo)標(biāo)桿值，因此，內(nèi)外數(shù)據(jù)來(lái)源均可準(zhǔn)確獲取，操作性較強(qiáng)；再者，凈資產(chǎn)收益率是BZ集團(tuán)大部分企業(yè)的短板指標(biāo)，突出對(duì)短板指標(biāo)的考核，能更好的引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)改善。凈資產(chǎn)收益率是指凈利潤(rùn)與平均凈資產(chǎn)的相對(duì)比率，凈利潤(rùn)為歸屬母公司所有者的凈利潤(rùn)，平均凈資產(chǎn)為年初歸屬母公司所有者權(quán)益合計(jì)與年末歸屬母公司所有者權(quán)益合計(jì)的平均數(shù)。

第二步，調(diào)整績(jī)效等級(jí)。當(dāng)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率高于行業(yè)良好值時(shí)，績(jī)效等級(jí)在初定等級(jí)基礎(chǔ)上，上調(diào)1級(jí)，即若某企業(yè)初定績(jī)效等級(jí)為B級(jí)，且其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增值率高于行業(yè)良好值，則績(jī)效等級(jí)上調(diào)1檔，績(jī)效等級(jí)可達(dá)到A級(jí)。主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率突出對(duì)發(fā)展速度的考核，作為績(jī)效考核等級(jí)確定的補(bǔ)充指標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)超越領(lǐng)先，做大做強(qiáng)。

第三步，修正績(jī)效等級(jí)。A級(jí)企業(yè)年度績(jī)效考核得分應(yīng)達(dá)到100分，B級(jí)企業(yè)年度績(jī)效考核得分應(yīng)達(dá)到90分，C級(jí)企業(yè)年度績(jī)效考核得分應(yīng)達(dá)到70分，D級(jí)企業(yè)年度績(jī)效考核得分應(yīng)達(dá)到60分；此外，A級(jí)企業(yè)的EVA、凈利潤(rùn)應(yīng)均為正值，且應(yīng)全面完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)主要指標(biāo)，具有一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模且經(jīng)營(yíng)效益持續(xù)增長(zhǎng)，對(duì)集團(tuán)發(fā)展有重要影響和貢獻(xiàn)。選擇績(jī)效考核得分和EVA、凈利潤(rùn)完成情況修正績(jī)效等級(jí)主要目的是：引導(dǎo)各成員單位在完成主要績(jī)效指標(biāo)之外，還要兼顧其他指標(biāo)和年度重點(diǎn)工作，實(shí)現(xiàn)全面協(xié)調(diào)發(fā)展。

5.考核結(jié)果與薪酬相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)差異化激勵(lì)

高管的績(jī)效考核結(jié)果與薪酬兌現(xiàn)相結(jié)合才能激勵(lì)有效。對(duì)業(yè)績(jī)領(lǐng)先單位實(shí)行領(lǐng)先型薪酬策略，逐步實(shí)現(xiàn)“一流市場(chǎng)業(yè)績(jī)、一流行業(yè)薪酬”，鼓勵(lì)成員單位追求行業(yè)領(lǐng)先地位；加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)班子成員的量化考核，定量考核權(quán)重不低于60％，適當(dāng)拉開(kāi)班子成員之間年薪差距，績(jī)效年薪系數(shù)從0.5拉開(kāi)到0.8不等，促進(jìn)高管班子整體效能發(fā)揮。

6.優(yōu)化管控流程，加強(qiáng)績(jī)效溝通反饋

高管績(jī)效管理體系的有效運(yùn)行既要靠制度，也要靠溝通。通過(guò)制度與流程，提高方案的權(quán)威性，通過(guò)溝通提高方案的可接受性。

優(yōu)化考核流程。一方面對(duì)重點(diǎn)工作，簡(jiǎn)化操作，明確導(dǎo)向，變“完成得分”為“未完成扣分”，不僅強(qiáng)化BZ集團(tuán)總部各部門(mén)監(jiān)督管理職責(zé)，讓各成員單位明白集團(tuán)層面關(guān)注什么，哪些地方是還需要成員單位去重點(diǎn)完成的工作，同時(shí)也提高透明度，避免臨時(shí)動(dòng)議、新設(shè)指標(biāo)，為了考核而考核，使兩個(gè)層面達(dá)成一致，共同確保重點(diǎn)工作落到實(shí)處、取得實(shí)效，保障BZ集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的全面完成。另一方面是完善績(jī)效考核全過(guò)程管理。從組織績(jī)效考核開(kāi)始，打通各環(huán)節(jié)流程，固化時(shí)間節(jié)點(diǎn)，嚴(yán)格執(zhí)行，確保整個(gè)考核過(guò)程嚴(yán)肅性和規(guī)范性。

發(fā)布評(píng)估操作手冊(cè)。大到績(jī)效考核的原則、組織管理，小到指標(biāo)定義及計(jì)算方式、加減分實(shí)施細(xì)則、薪酬計(jì)算方法等都一一明確、發(fā)布并組織培訓(xùn)，讓成員單位高管能清晰地知道集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展重點(diǎn)，怎么做才能得到更好的績(jī)效、拿到更高的薪酬，實(shí)現(xiàn)考核激勵(lì)。

完善集中反饋機(jī)制。BZ集團(tuán)建立了總部部門(mén)指標(biāo)考核與評(píng)價(jià)、績(jī)效管理委員會(huì)集中反饋機(jī)制，形成績(jī)效目標(biāo)溝通與制定、過(guò)程監(jiān)督與指導(dǎo)和績(jī)效考核結(jié)果反饋與應(yīng)用的全過(guò)程管理體系。變績(jī)效考核為全面績(jī)效管理，變單純的績(jī)效得分等級(jí)反饋為逐項(xiàng)指標(biāo)完成情況的全面反饋，讓各成員單位明白具體的扣分指標(biāo)及自身存在的短板問(wèn)題，便于績(jī)效改進(jìn)與提升，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。

(三)國(guó)企高管績(jī)效管理體系優(yōu)化實(shí)施效果

近三年，BZ集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅提升。營(yíng)業(yè)收入由2011年2790億元躍增至2014年4245億元，年均增長(zhǎng)15.0％；利潤(rùn)總額從2011年82.2億元增長(zhǎng)至2014年169.6億元，年均增幅27.3％；價(jià)值創(chuàng)造能力大幅提高：EVA由2011年57.9億元增長(zhǎng)到2014年137.3億元，年均增幅達(dá)到33.3％，勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到29.5萬(wàn)元/人，較2011年13.55萬(wàn)元/人提高118.2％，年均增幅達(dá)到29.7％；汽車整車銷量已連續(xù)8年位居中國(guó)品牌第一；核電輸變電設(shè)備更是在“一帶一路”沿線國(guó)家成為高端制造的代表。2014年，BZ集團(tuán)科技投入占到銷售收入的4.6％，在主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)技術(shù)領(lǐng)域突破近60項(xiàng)核心關(guān)鍵技術(shù)和前沿技術(shù)，30個(gè)系列的重點(diǎn)產(chǎn)品從實(shí)驗(yàn)室走向市場(chǎng)；全年獲得專利授權(quán)千余項(xiàng)，累計(jì)擁有專利超過(guò)11000項(xiàng)，專利擁有數(shù)連續(xù)多年居央企前列，自主創(chuàng)新能力大幅增強(qiáng)。2015年，BZ集團(tuán)自主創(chuàng)新能力作為中國(guó)品牌典型由中央主流媒體集中宣傳報(bào)道。

四、討論與展望

(一)案例討論

本文以BZ集團(tuán)為例，總結(jié)歸納了BZ集團(tuán)在國(guó)有企業(yè)高管績(jī)效管理體系建設(shè)中的積極探索。通過(guò)3年的摸索與實(shí)踐，BZ集團(tuán)已經(jīng)基本形成以戰(zhàn)略牽引、以價(jià)值創(chuàng)造為核心、以對(duì)標(biāo)管理為抓手、以規(guī)范流程、加強(qiáng)反饋溝通為鏈接的國(guó)有企業(yè)高管績(jī)效管理新機(jī)制。從管理實(shí)踐看，BZ集團(tuán)高管績(jī)效管理案例為國(guó)有企業(yè)高管績(jī)效管理提供了重要參考。

1.戰(zhàn)略清晰化是高管績(jī)效管理實(shí)施的前提

企業(yè)戰(zhàn)略是績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的方向與靈魂(魏鈞，2010)?？ㄆ仗m和諾頓發(fā)表的《平衡計(jì)分卡——提高績(jī)效的衡量方法》標(biāo)志著績(jī)效管理已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)略導(dǎo)向階段。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理被稱為戰(zhàn)略型績(jī)效管理。BZ集團(tuán)戰(zhàn)略的清晰化為高管績(jī)效管理與考核奠定了基礎(chǔ)。根據(jù)公司核心戰(zhàn)略出的三大目標(biāo)、四個(gè)突出以及六個(gè)核心指標(biāo)，使得戰(zhàn)略更加明確與可操作性。從本質(zhì)上，上述戰(zhàn)略的分解體現(xiàn)了關(guān)鍵成功要素法(CSF)的核心思想：通過(guò)討論，分解公司的關(guān)鍵成功要素，并落實(shí)到關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)上。集團(tuán)層關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的明確為下屬單位考核指明了方向，根據(jù)下屬單位的市場(chǎng)化程度、行業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)品特點(diǎn)有選擇的與公司戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行對(duì)接，達(dá)到指標(biāo)層層支撐的效果。這啟示在今后國(guó)有企業(yè)高管績(jī)效考核中，首要應(yīng)明確公司的戰(zhàn)略，并進(jìn)行有效分解。

2.分類、精簡(jiǎn)考核是高管績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容設(shè)計(jì)的核心

BZ集團(tuán)在考核下屬單位時(shí)，除了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)外，還積極尋求其他共性指標(biāo)，如科技投入占營(yíng)業(yè)收入比重，又根據(jù)不同類型的下屬單位特點(diǎn)設(shè)計(jì)個(gè)性指標(biāo)，例如財(cái)務(wù)公司考核不良貸款率、資產(chǎn)公司考核投資損失率等。這從本質(zhì)上體現(xiàn)了績(jī)效考核設(shè)計(jì)SMART原則中的R原則，即相關(guān)性。只有提煉指標(biāo)是被考核人有因果關(guān)系的，考核人通過(guò)努力能達(dá)到的指標(biāo)才是有效的。精煉考核則體現(xiàn)了KPI的核心思想，即通過(guò)考核20％的指標(biāo)，覆蓋被考核者80％的業(yè)績(jī)成果。這些基本原則是績(jī)效管理的基本思想，但往往被有意識(shí)無(wú)意識(shí)的違反，造成考核資源的浪費(fèi)。這啟示在國(guó)有企業(yè)高管考核中需遵循績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的基本原則，突出核心指標(biāo)的作用。

3.平衡價(jià)值創(chuàng)造指標(biāo)與業(yè)績(jī)指標(biāo)是高管績(jī)效指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)的關(guān)鍵

在高管績(jī)效考核時(shí)，指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)過(guò)于強(qiáng)調(diào)會(huì)計(jì)指標(biāo)，容易導(dǎo)致高管的短期行為，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展(王琳，2010)。在指標(biāo)設(shè)內(nèi)容與權(quán)重設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)適當(dāng)關(guān)注“公司成長(zhǎng)機(jī)會(huì)”指標(biāo)，如制度體系建設(shè)、提升組織能力、增強(qiáng)人力資源素質(zhì)能力等(柯麗菲，2015)。BZ集團(tuán)修訂后的指標(biāo)中強(qiáng)化了科技投入占營(yíng)業(yè)收入比重、新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率等指標(biāo)，提高了相應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重，有利于公司可持續(xù)發(fā)展。BZ集團(tuán)將業(yè)績(jī)指標(biāo)控制在70％-80％，而科研產(chǎn)出與投入比率等價(jià)值創(chuàng)造指標(biāo)控制在20％左右，實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)、短期指標(biāo)的平衡。

4.橫向與縱向“雙維”對(duì)標(biāo)是實(shí)現(xiàn)高管公平考核激勵(lì)的有效途徑

“三步走”的高管績(jī)效等級(jí)確定方法是BZ集團(tuán)高管績(jī)效管理體系的重要?jiǎng)?chuàng)新。BZ集團(tuán)按效益水平與行業(yè)對(duì)標(biāo)、自身改善幅度綜合確定績(jī)效等級(jí)，引導(dǎo)成員單位聚集資源、自發(fā)超越，“跳一跳能夠得著”，所有單位都能明白自己的對(duì)標(biāo)目標(biāo)，所有單位都能因?yàn)樽约旱倪M(jìn)步而有機(jī)會(huì)取得高績(jī)效，特別是經(jīng)營(yíng)規(guī)模較小的成員單位，只要自身改善幅度大，同樣有機(jī)會(huì)能獲得較高績(jī)效等級(jí)，打破原先大企業(yè)、優(yōu)勢(shì)企業(yè)才能獲得較高等級(jí)的傳統(tǒng)，有效地激發(fā)高管的積極性和創(chuàng)造性。上述措施體現(xiàn)了目標(biāo)設(shè)置的基本理論，合理的目標(biāo)設(shè)置能夠提高組織績(jī)效與員工滿意度。目標(biāo)內(nèi)容可分目標(biāo)清晰度與目標(biāo)難度兩個(gè)維度。BZ集團(tuán)通過(guò)改變參照物，使每個(gè)下屬單位完成目標(biāo)的難度具有挑戰(zhàn)性，達(dá)到最佳激勵(lì)效果。同時(shí)，也克服了績(jī)效管理中的一個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題：不同崗位的指標(biāo)難度差異大問(wèn)題(魏鈞，2010)。BZ集團(tuán)從高管層面，通過(guò)行業(yè)對(duì)標(biāo)確定初始績(jī)效等級(jí)，通過(guò)縱向增長(zhǎng)率與同行平均增長(zhǎng)比較進(jìn)行等級(jí)修訂，且基數(shù)越小(績(jī)效越差)的單位需要更高的增幅才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效等級(jí)提升，平衡了各單位完成目標(biāo)的難易程度，充分調(diào)動(dòng)了各方的積極性。

盡管BZ集團(tuán)在實(shí)施新的績(jī)效管理體系后達(dá)到了預(yù)期的效果，但存在如下問(wèn)題有待進(jìn)一步討論：一是，本案例中的高管指的是集團(tuán)下屬公司的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、科研事業(yè)單位所長(zhǎng)(院長(zhǎng))，以公司績(jī)效作為公司高管的績(jī)效。僅僅考核單位一把手，這樣的考核機(jī)制是合適的，但是對(duì)一個(gè)公司整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)的考核可能需要將公司績(jī)效與個(gè)體績(jī)效相結(jié)合，才能突出考核的針對(duì)性(李軍訓(xùn)、張劉柳，2014)；二是，不同的集團(tuán)管控模式，管控目標(biāo)、考核方式應(yīng)存在差異，本案例中的BZ集團(tuán)下屬單位高管考核并未體現(xiàn)出管控模式的差異(李健，2010)，現(xiàn)有的公司績(jī)效管理措施更多根據(jù)下屬單位市場(chǎng)化程度、產(chǎn)品屬性進(jìn)行差異化考核；三是，本案例中的績(jī)效考核指標(biāo)全部為業(yè)績(jī)指標(biāo)，有利于簡(jiǎn)化考核流程與實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，但是現(xiàn)代越來(lái)越強(qiáng)調(diào)組織與個(gè)人共同發(fā)展，未來(lái)可以結(jié)合勝任力模型、360評(píng)價(jià)為高管人員個(gè)人發(fā)展提供必要的反饋，盡管這些評(píng)價(jià)與反饋不必然與高管薪酬相聯(lián)系。例如馮紅英(2015)將國(guó)有企業(yè)高管的勝任特征包括客戶服務(wù)能力、業(yè)務(wù)知識(shí)能力、人際溝通能力、團(tuán)隊(duì)管理能力以及心理調(diào)試能力，可以為后續(xù)高管勝任力評(píng)價(jià)提供借鑒，這對(duì)于長(zhǎng)期持續(xù)培訓(xùn)國(guó)有企業(yè)高管具有重要作用。

(二)研究局限與展望

本文尚存在如下研究局限：(1)本案例為一家大型企業(yè)集團(tuán)，部分績(jī)效數(shù)據(jù)涉及敏感信息，為了保持案例的完整，在整個(gè)案例分析過(guò)程中，筆者將具體的考核流程與考核操作進(jìn)行了詳細(xì)描述，并不影響案例的借鑒意義；(2)本案例更多的側(cè)重技術(shù)與方法，并未對(duì)高管績(jī)效管理優(yōu)化過(guò)程中高管心理變化機(jī)制進(jìn)行細(xì)致分析，也并未控制高管變動(dòng)的影響，未來(lái)可以通過(guò)追蹤研究刻畫(huà)考核制度改變對(duì)高管個(gè)人心理的影響以及對(duì)高管離職意愿的影響；(3)本案例為大型國(guó)有企業(yè)，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，且有一定的行業(yè)局限性，例如具體考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，未來(lái)可以選擇能源、食品等大型國(guó)有企業(yè)進(jìn)行案例分析，對(duì)比不同行業(yè)高管績(jī)效管理的差異，或者直接選取多個(gè)案例進(jìn)行案例比較研究；(4)本研究?jī)H從國(guó)有企業(yè)高管績(jī)效管理的視角討論了當(dāng)下國(guó)企改革中的經(jīng)理人激勵(lì)問(wèn)題，而激勵(lì)是一個(gè)大系統(tǒng)，國(guó)有企業(yè)高管的績(jī)效管理與薪酬管理、選聘來(lái)源、股權(quán)分配、公司治理都有關(guān)系，未來(lái)可以從公司有效運(yùn)作的角度將上述問(wèn)題進(jìn)行整合，系統(tǒng)探討當(dāng)下國(guó)有企業(yè)改革的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。例如田錦川等(2015)基于多層需求動(dòng)機(jī)探討了某中央企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)體制問(wèn)題。

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